Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

INTRODUCTION PREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT EN GENERAL 1. Définition du manage

INTRODUCTION PREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT EN GENERAL 1. Définition du management 2. Le management et leadership 3. Les rôles du manager DEUXIEME PARTIE : LE MANAGEMENT TRADITIONNEL 1. Bref historique de la notion du management et du manager 2. L’ossature du management traditionnel 3. Management & Stratégie 4. Management & Organisation 5. Les aspects humains et organisationnels du management TROISIEME PARTIE : L’EVOLUTION DU MANAGEMENT 1. Les grandes écoles du comportement organisationnel. 2. L’évolution des théories des organisations MANAGEMENT DES ENTREPRISES Page 1 INTRODUCTION Beaucoup d’équipes dirigeantes se préoccupent de nos jours des aspects humains et organisationnels du management. Il s’agit pour elles d’un nouveau défi à relever pour devenir ou rester efficaces et compétitives. Les connaissances progressent en ce domaine et l’on assiste à des avancées théoriques depuis le siècle dernier. La contribution des chercheurs américains reste à cet égard déterminante. Le management est « un art américain »dont le monde entier s’est inspiré. Sous toutes les latitudes, les cadres et les praticiens dans leur quête d’efficacité économique, ont tendance à s’intéresser d’avantage aux conseils pratiques te synthétiques, aux recettes faciles à mettre en œuvre plutôt qu’aux résultats complexes et nuancés des recherche à caractère scientifique. Un grand nombre de connaissances fondamentales restent en effet peu utilisées par les dirigeants dans la vie professionnelle. PREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT EN GENERAL 1. Définition du management : Le management correspond à une fonction transverse dans l’entreprise. Cette fonction partagée entre tous les managers que constituent les membres de l’encadrement et il peut se décomposer en trois dimensions différentes : Le management, c'est d'abord des bases, des techniques que l'on peut décrire en cinq principaux points :  la définition d’objectifs et la conduite de l’équipe de travail pour progresser dans le sens des objectifs,  l’organisation, la répartition des responsabilités ou des missions et l'instauration de processus de coordination, la planification, MANAGEMENT DES ENTREPRISES Page 2  l’allocation de ressources, l'attribution et l'utilisation cohérente des moyens disponibles ou à obtenir en fonction des objectifs et des contraintes,  le contrôle, la mise en place de systèmes de suivi et d’évaluation permettant soit de réguler rapidement, soit d’anticiper et d’aider,  l’animation, la création d’une dynamique d’équipe, l'insufflation d’énergie ou d’innovation dans l’équipe pour en combattre la routine. Le management, c'est ensuite un état d'esprit, une manière de faire, une compétence comportementale visant à développer l'implication, la motivation, la participation. Le manager doit savoir associer les gens aux objectifs et à leur mise en œuvre, sans confusion des rôles. Mais pour manager, il faut être deux, et le salarié doit accepter de jouer son rôle. Il est possible de faire participer les salariés : à la décision, à la réflexion, à l’identification de problèmes ou de solutions (en amont de la décision), à l’action, à la mise en œuvre (en aval de la décision). Le manager doit : o être convaincu que les gens ont quelque chose à apporter, o accepter de ne pas avoir toujours raison, de tout savoir, o donner régulièrement des occasions de s’impliquer, de participer, d’être autonome, o ne jamais oublier que la motivation des salarié n’est jamais acquise définitivement, qu'elle est toujours à dynamiser. Le management, c'est enfin une compétence à communiquer fondée sur des valeurs de respect. Il ne peut pas y avoir de management performant sans communication de qualité. Et la communication ne peut se réduire uniquement aux consignes de travail, parce que les hommes ne sont pas des machines. Travailler avec des hommes, c’est ainsi savoir prendre en compte leur dimension affective (ce qu’ils éprouvent et ressentent). MANAGEMENT DES ENTREPRISES Page 3 2. Le management et le leadership : Il découle de la comparaison du management et du leadership que le ce dernier est toute tentative d’influencer le comportement d’une autre personne ou d’un groupe. Le leadership se réfère à des situations où on travailler avec d’autres. Il se rapporte au fait d’accomplir des tâches et d’atteindre des objectifs par les efforts d’autres personnes. Les leaders efficaces font advenir les événements. Ils ne restent pas assis à observer les autres et à attendre pour réagir selon ce qui va se passer. Ils savent ce qui devrait arriver, prévoient une manière de le faire arriver et prennent des mesures à cet effet. Alors que le management consiste à travailler avec et par l’entreprise des autres à la réalisation d’objectifs organisationnels. Cela ne s’appliquent pas qu’aux affaires, mais à toutes forme d’organisation : famille, vie communautaire, amicale ou société, club. Quel que soit le cadre, le management consiste à travailler avec les autres pour réaliser des objectifs organisationnels. Le leadership est un concept plus vaste que celui de management . On peut avoir une variété d’objectifs en tête lorsqu’on tente d’influencer les autres. Le management est en fait une forme particulière du leadership qui prend en compte les objectifs d’une organisation. Le leadership en lui-même peut être utilisé pour n’importe quelle finalité. 3. Les rôles des managers : Selon Henry MINTZBERG, il y a dix rôles différents qui incombent aux managers. Nous entendons par rôle un ensemble de comportements organisés. La figure suivante montre que ces dix rôles se rangent dans trois grandes catégories : celle des relations interpersonnelles, celle de l’information et celle de la décision. MANAGEMENT DES ENTREPRISES Page 4 MANAGEMENT DES ENTREPRISES Page 5 Avant d’examiner ces rôles, il nous faut préciser que : Toute fonction du manager suppose une certaine combinaison de ces rôles. - Les rôles tenus par les managers influent souvent sur les cinq caractéristiques de base du travail directorial. - Les rôles seront décrit séparément afin de permettre une meilleure compréhension de la théorie, alors que dans la pratique ils se confondent largement. L’importance de ces rôles peut varier considérablement en fonction de l’échelon hiérarchique. a) Les rôles relatifs aux relations interpersonnelles Les rôles interpersonnels concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité formelle du manager. - Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein du département ou de l’organisation ; le directeur des ventes qui invite à déjeuner un client important accomplie un devoirs cérémoniel utile à la réussite de l’organisation qu’il représente. Certains de ces devoirs peuvent paraître dérisoires, mais les managers sont supposés les remplir. Ils démontrent ainsi que les responsables se soucient de leurs employés, de leurs clients et de tous ceux qui méritent quelque considération. - Le rôle de dirigeant implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches des subordonnés afin que soient atteints les objectifs de l'organisation. Certains aspects du rôle de dirigeant concernent la gestion du personnel, comme l’embauche, la promotion et le licenciement. D’autres aspects consistent à motiver les subordonnés et à s’assurer, dans toute la mesure des possibilités, que les besoins de l’organisation s’harmonisent avec ceux des employés dans l’exercice de leurs fonctions. D’autres aspects encore du rôle de dirigeant ont trait à la supervision des tâches exécutées par les subordonnés et à l’examen des problèmes qui requièrent l’attention de la direction. - Le rôle de liaison concerne la mise en place de sources d’informations, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. il inclut les relations avec les clients, les hauts fonctionnaires, les membres des conseils d’administration, les fournisseurs et bien d’autres encore. En remplissant ce rôle de liaison, le manager recueille auprès d’autrui des informations qui peuvent avoir un effet sur le succès de l’entreprise. de fait, le rôle de liaison aide le manager à mettre en place son système d’information, et il se rattache étroitement au rôle de récepteur de l’information. b) Les rôles relatifs à l’information : En assumant leurs rôles dans les relations interpersonnelles, les managers érigent un réseau de contacts. Ces contacts les mettent à même de recevoir et de transmettre de grandes quantités d’informations. les managers obtiennent et exploitent cette information en jouant trois rôles d’information. Dans un rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit l’information. les managers sont comme des systèmes de radar, qui scrutent l’environnement en quête d’une information susceptible d’affecter le fonctionnement du département ou de l’organisation. le rôle de récepteur fait souvent du manager la personne la mieux informée au sein de l’organisation. Dans le rôle de transmetteur, le manager partage ses informations avec les autres membres de l’organisation et les leur distribue. Quelquefois l’information présente un caractère privilégié ; cela signifie que – sauf si le manager décide de la communiquer- les autres managers et employés ne devraient pas y avoir accès. Informer les subordonnés est souvent chose difficile et grande dévoreuse de temps- mais bien nécessaire. Finalement, dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles adressées aux personnes étrangères à l’entreprise – par le moyen de discours, de rapports, d’interventions à la télévision ou dans d’autres médias. Dans ce cas, ce que dit le manager représente la vérité officielle de l’entreprise. c) Les rôles de décision Qu’il soit responsable d’un département ou de toute une société, le manager engage souvent l’organisation dans de nouvelles voies. uploads/Management/cours-de-management 2 .pdf