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STRATEGIE D’ENTREPRISE Master Banque, Finance, Assurance 2019/20 Pr. CHIHAB Pla

STRATEGIE D’ENTREPRISE Master Banque, Finance, Assurance 2019/20 Pr. CHIHAB Plan des Séances • Le Diagnostic Stratégique : - Analyse externe - Analyse interne - Le modèle de M.PORTER : les 5+1 Forces • La Segmentation stratégique : objet,critères, démarche • Les stratégies génériques (concurrentielles) • Les matrices de portefeuille • Les stratégies Corporate ( d’Entreprise) THEME I Stratégie et Démarche stratégique : une première approche 1 - Approche Etymologie du mot : • Stratégie, du grec Strategos : le général • STRATEGOS (grec) Stratos : armée, multitude, expédition Agos : Celui qui conduit Art de commander l’armée en présence de l’ennemi • Qu’est ce que la stratégie ? – Notion ,Définition, Explicitation La stratégie est un compromis • Les niveaux de la stratégie La stratégie est un compromis Les niveaux de la stratégie • Niveau Corporate Stratégie de l’entreprise Stratégie par Domaine d’activité • Niveau Business Décisions opérationnelles Les deux niveaux Mission, métier, valeurs ? Evolution du portefeuille d’Activité Synergies Compétences distinctives Identité vis-à-vis de l’extérieur Engagement dans l’activité Engagement dans l’activité Engagement dans l’activité Cibles/segments sur les DAS Mode de Développement Compétences distinctives Liens avec les autres DAS Corporate Business 2- Le management stratégique : ses composantes Corporate Diagnostic Stratégique Environnement Capacité Intention Culture Déploiement Stratégique Processus Organisation Ressources Changement Pratique Choix Stratégiques Concurrence Orientations International Innovation Evaluation Le Diagnostic Stratégique Consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influence des parties prenantes Choix Stratégiques • Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement Le Déploiement Stratégique • consiste à mettre la stratégie en pratique … une stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est effectivement mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles 3- DEFINITIONS • Une multitude en sciences de gestion !!!! • La stratégie est l’ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction d’une situation particulière (Von Neuman et Morgenstern) • La stratégie est l’analyse de la situation actuelle et son changement si nécessaire. Cela inclut l’inventaire de ce que sont les ressources et de ce qu’elles devraient être (Peter Ducker) DEFINITIONS • La stratégie est une règle pour prendre des décisions, déterminée par l’étendue produit-marché, le vecteur de croissance, l’avantage concurrentiel et la synergie (Igor Ansoff). • La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et les choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte (Alfred Chandler). DEFINITIONS • DEFINTION : STRATEGOR « Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce quelle s’y maintienne et s’y développer » DEFINITIONS M. PORTER : « What is Strategy? Harvard Business Review 1996 Le modèle de H.MINTZBERG : 5 P pour définir le concept de stratégie : 4- La démarche stratégique • Pourquoi ? • Quoi ? • Comment ? 4- La démarche stratégique • Pourquoi ? Que sommes -nous, qu’est notre affaire, que devrait-elle être, dans quelle activité nous situons-nous, que voulons-nous énoncé d’une mission • Quoi ? Après avoir défini son objet, sa mission, l’étape suivante consiste à préciser ce que l’Entreprise cherche à accomplir donc choix des buts & objectifs •But ?? • Objectifs ??? Ex. : IBM • Comment ? Définition de la stratégie : choix, méthodologie, calculs, politiques. Voir avec compromis + Schéma 4- La démarche stratégique SYNTHESE • Schémas interprétatifs, valeurs, croyances Formulation de la stratégie : - Diagnostic ; - Evocation de solutions ; - Evaluation et choix Mission Vocation Buts Objectifs Mise en oeuvre Politiques Pourquoi Quoi Comment 5- La décision stratégique Nature : - Décisions opérationnelles : Vs - Décisions Stratégiques : Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques (Kalika & Orsoni, 2006) Décisions opérationnelles Décisions stratégiques Impact Limité Global Durée de mise en œuvre Courte Longue Réversibilité aisée Difficile et coûteuse Dimensions à intégrer Peu nombreuses Multiples Répétitivité Forte Nulle Nature de la décision Exploiter le potentiel existant Explorer un nouveau potentiel THEME II Le Diagnostic Stratégique Le Diagnostic Stratégique A. Analyse externe : le macroenvironnement, l’industrie, les concurrents et les marchés, les menaces et opportunités. B. Analyse interne : la capacité stratégique ( les ressources et compétences, les connaissances organisationnelles,…etc.) A. Analyse Externe • Analyse du macroenvironnement sur la base d’une analyse PESTEL • Analyse de l’industrie, Intensité concurrentielle : Porter 1982 • Les groupes stratégiques • Les FCS 1. Macroenvironnement PESTEL 2. Industrie & Intensité concurrentielle Porter 5 (+1) 3. Groupes Stratégiques 4. Menaces & Opportunités FCS Les strates de l’environnement organisationnel Macro-environnement Industrie / secteur Groupes stratégiques Organisation Les strates de l’environnement organisationnel Macro-environnement Industrie / secteur Groupes stratégiques Organisation 1- Le modèle PESTEL Répartit les influences environnementales en six grandes catégories : - politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales PEST, PESTEL … c’est aussi un outil PESTEL Limites de PESTEL • Il reste insuffisant et limité en terme d’analyse • Nécessité de déterminer quel est l’impact spécifique de ces influences externes sur l’industrie et sur le marché 2. Secteur, Industrie, & Dynamique concurrentielles Définition & Typologie des secteurs • L’industrie, le secteur, « le champ concurrentiel pertinent » est « l’échelle » privilégiée en stratégie • Problème 1 : Délimitation des frontières • Définition 1 : « ensemble des entreprises qui fabriquent des produits étroitement substituables » • Définition 2 : « ensemble d’entreprises pratiquant des métiers suffisamment proches pour donner lieu à des affrontements concurrentiels » Identification des industries clefs Ensemble de technologies relativement homogènes Critères d’OFFRE Critères de DEMANDE Ensemble Ensemble de Technologies d’applications Relativement Homogènes Homogènes (Usages) Ensemble Ensemble d’ Entreprises d’Acheteurs qui produisent Homogènes des Biens ou Services proches Le modèle de PORTER 5 (+1) Threat of New Entrants Threat of New Entrants Entrants potentiels Entrants potentiels Les clients Les clients Les fournisseurs Les fournisseurs Substituts Substituts Concurrence Concurrence Le modèle de PORTER Le modèle de PORTER 1- La menace de nouveaux entrants : La menace de nouveaux entrants dans une économie apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir des parts de marchés et quelques fois certaines ressources. Cette menace dépendra de l’importance des barrières à l’entrée qui peuvent exister et de la réaction des entreprises existantes Les barrières à l’entrée : • Les économies d’échelles : Elles correspondent à une réduction du coût unitaire des biens ou services, liées à l’augmentation du nombre d’unités produites. • L’intensité capitalistique : Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer une industrie surtout si ce capital est irrécupérable ou risqué. • Les coûts de transfert : Les coûts immédiats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur à celui d'un autre. Exemple : coût de recherche de nouvelles sources d’approvisionnement. Les barrières à l’entrée : • La différenciation : Elle consiste essentiellement à proposer aux clients une offre significativement différente des concurrents, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché. • L’accès aux circuits de distribution : Les firmes existantes desservent déjà les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces circuits. • Les désavantages de coûts indépendants de la production : Il s’agit d’avantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les économies d’échelle qu’ils ont. Ex. : La propriété technologique d’un produit (le brevet), un accès favorable aux matières premières, des emplacements favorables, etc. La capacité de riposte : Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes :  un passé de ripostes vigoureuses à l'égard des entrants  des firmes établies qui disposent de ressources importantes pour réagir  des firmes établies, très engagées, qui ont des actifs très important immobilisés  une croissance lente du secteur qui limite la capacité d'absorption. 2- La menace des produits ou services de substitution : Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqués. 3-L’intensité de la rivalité entre les concurrents: Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée de âpre ou acharnée tandis que dans d’autres, elle reste polie ou de courtoisie. Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents : 3-L’intensité de la rivalité entre les concurrents:  L’équilibre des forces  Des coûts fixes élevés (forte intensité capitalistique par ex) :  Le taux de croissance du marché  La différenciation entre les offres des concurrents :  Les barrières à la sortie :  et  : le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent réduire les marges uploads/Management/ cours-strategie-2020 1 .pdf