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OFPPT MARKETING STRATEGIQUE ISTA NTIC GUELMIM Année de formation 2018-2019 1- C

OFPPT MARKETING STRATEGIQUE ISTA NTIC GUELMIM Année de formation 2018-2019 1- Chapitre introductif : Le marketing stratégique est un outil qui permet de fixer des objectifs marketing (produits, marchés) pour le développement des marchés de l’E/SE en s’appuyant sur les résultats d’études et d’analyses. Marketing stratégique regroupe l’ensemble des orientations et décisions relatives à la stratégie marketing de l’E/SE. • - Stratégie : désigne l’ensemble des choix d’allocation des ressources qui définissent le périmètre d’activité de l’E/SE. C’est donc la fixation des objectifs à long terme, la mise en œuvre du plan d’actions pour les atteindre, tout en allouant les ressources nécessaires. - Finalité – but – objectif : Finalité But Objectif Ensemble assez abstrait et idéal de valeurs qui donne ligne directrice à un projet. Ce qu’on désire atteindre concrètement à plus ou moins long terme. S’atteint par des actions concrètes, il est quantifiable et mesurable. - changement technologiques - modialisation et intrenationalisation -l'intensification de la concurrece ..................ect oblige à mener une reflexion stratégique et de se fixer une stratégie - Objectif – mission – métier : Objectif Mission Métier Ce sont des buts concrétisés et qui traduisant les finalités de l’E/SE. C’est la réponse aux attentes et aux besoins des consommateurs. Le domaine naturel de l’E/SE. - La planification : C’est l’organisation dans le temps de la réalisation des objectifs, c’est un plan à long terme, parmi ces outils les prévisions (anticipation) et la prospective (envisager les différents scénarios par différents moyens possibles). La planification peut être à long-moyen-court terme, et notamment peut concerner une E/SE, un projet ou une fonction. 2- Le diagnostic marketing : A- La démarche stratégique : La démarche marketing comporte 4 phases : L'analyseLa plainification La mise en oeuvre le suivi et le controle B- Le diagnostic stratégique : Le diagnostic stratégique est une étude intégrée qui se base sur l’analyse de deux volés complémentaire et indissociable ; l’interne et l’externe de l’E/SE pour objectif de mettre l’action sur les opportunités et les menaces de l’environnement, et les forces et les faiblesses de l’E/SE autant qu’une organisation. • micro-environnement • macro-environnement • méso-environnement diagnostic externe • compétences • potentialités • métier diagnistic interne opportunité menaces Forces Faiblesses objectifs stratégie possibles planification mise en oeuvre le suivi et le controle • Diagnostic externe : - L’analyse du macro-environnement : L’analyse du macro-environnement fait appel à la méthode PESTEL : Politique -politique gouvernementale. -politique fiscale. -groupe de pression. Economique -PIB. -taux d’intérêt. -taux de croissance. -taux de chômage. -politique budgétaire. -pouvoir d’achat Socio-culturel -démographie. -modes de vie. -rapport de la population. -tendances de consommation. Technologique -renouvèlement des techniques. -dépenses en R&D. -pôles de compétitivité. -protection de la propriété intellectuelle. Ecologique -disponibilités énergétiques. -politique de gestion des déchets. - politique d’économie énergique. Légal -droit du travail. -réglementation en matière de concurrence. -normes comptables/financières. L’analyse PESTEL n’a que peu d’intérêt si on le considère comme une simple liste, mais la contextualisation de ces facteurs permet d’obtenir une vision plus vaste et précise sur ces derniers et leurs évolutions. - L’analyse du micro-environnement : - L’analyse du marché : L’étude de marché est la collecte et l’analyse d’information ayant pour but d’identifier les caractéristiques d’un marché. La méthodologie de cette dernière est la suivante : a- Recherche documentaire : Via les sources et les canaux d’information, contact direct, journaux et magazines, la presse professionnelle, sites internet. b- Etude qualitative : Visant l’obtention d’information qualitative. c- Etude quantitative : Chiffrassions des données qualitatives. L’objectif est la collecte et l’analyse d’ensemble d’informations significatives qui aide la consolidation de l’analyse du marché d’une manière pertinente et donner une vision plus claire sur la demande, son volume et son évolution, l’évolution prévisionnelle, la situation du marché (croissance, stagnation, déclin) l’offre de la concurrence, la clientèle ……………etc. - L’analyse du méso-environnement :(l’analyse concurrentiel) : L’analyse concurrentiel doit permettre de déterminer la position concurrentielle de l’E/SE et d’évaluer les forces concurrentielles en présence. a- Les niveaux d’analyse : L’analyse concurrentiel est la recherche d’avantage concurrentiel peuvent intégrant différents paramètres : - Cycle de vie du métier : L’analyse peut intégrer le cycle de vie de métier, c’est-à- dire les différentes phases du développement du métier (démarrage, croissance, maturité, déclin). Tout au long du cycle de vie du métier les sources avantages concurrentielles se modifiant, ils sont successivement : la technologie, les capacités commerciales, le maintien de la productivité, et le contrôle des couts. - Le métier et les domaines d’activités stratégiques : Métier : c’est le domaine naturel de l’E/SE, c’est le savoir- faire reconnu par les marchés et la concurrence. DAS : (segment stratégique) c’est un sous ensemble d’une organisation pour lequel on peut allouer ou retirer des ressources d’une manière autonome, et qui correspond à une combinaison spécifique des FCS. Il est défini par 3 dimensions : La concurrence – la clientèle – la technologie. b- Le modèle de M. porter (les forces concurrentielles) : C’est une technique d’analyse de l’intensité concurrentielle d’un secteur d’activité conçu par M. Porter, qui prend en compte cinq dimensions sur lesquelles l’E/SE peut agir afin d’optimiser son avantage concurrentiel : La rivalité des concurrents, la menaces des nouveaux entrants, les menaces de produits de substitution, le pouvoir de négociation des FRS, le pouvoir de négociation des clients. Le pouvoir de l’Etat et des pouvoirs publics : L’Etat et les pouvoirs publics ont leur place dans ce modèle d’analyse indiscutablement en vue de leur capacité à modifier considérablement le jeu concurrentiel. Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects telle que le pouvoir de régulation, le protectionnisme, ainsi que l’influence provoquée par la politique et la législation (Agrément spéciaux- licence d’exploitation // subventions). • La rivalité des concurrents actuels : {Degré stratégique et d’attrait du secteur, nombres des concurrents, la croissance des ventes, différentiation des produits, les PDM, le pouvoir des concurrents……}. L’intensité concurrentielle est forte lorsque : - Concurrents nombreux. - Faible croissance des ventes. - Niveau élevé des couts. - Absence de différenciation entre les produits. • Les nouveaux entrants : L’analyse de cette dimension est basée sur les barrières à l’entrée {tout ce qui empêche les nouveaux entrants à accéder au secteur et qui le garde toujours potentiels} D’où la menace est forte lorsqu’elles sont faibles et au contraire elle faible est lorsqu’ont à de multiples. Barrières financières Niveaux élevés des capitaux demandés, l’existence d’une économie d’échelle Barrières technologiques Nécessité de maitrise de technologie et détenir des brevets. Barrières commerciales Image de marque et notoriété des E/SES déjà existantes, l’importance réseaux de distribution Barrières réglementaires Obligations de respect des réglementations ou de procédures longues couteuse et complexe. • Le pouvoir de négociation des fournisseurs : {Nombre des FRS, cout de changement, importance de la marque, produits de substitution, ÇA réalisé avec le client}. Le pouvoir du frs est renforcé lorsque : - Son produit est spécifique et très indispensable. - Différentiations des produits/ P. substitution - Grande capacité à constituer une menace réelle d’intégration en aval. • Le pouvoir de négociation des clients : Plus le CA du client avec l’E/SE est significatif, plus son pouvoir est grand, de plus s’il dispose d’un nombre important de FRS alternatifs. Pouvoir renforcer quand : - Forte concentration des clients. - Faible cout de changement. - Faible différentiation des produits. • Les produits de substitution : Un produit est qualifié substituant quand il remplit une mission équivalente à travers une technologie différente. Le principal risque étant de perdre les ventes face à un produit bénéficiant d’un cout de production faible. Pression concurrentielle forte quand : - Bon rapport prix-performance de substituant. - Faible cout de changement. Les facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel : Un avantage compétitif est tout ce qui permet à une E/SE de surpasser ses concurrents, pour être efficace ce dernier doit être original ou unique, difficile à imiter, nettement supérieur, et durable. • Facteurs relatifs à la dimension : Les économies d’échelle Augmentation de la quantité produite permet la minimisation de cout de production unitaire. La taille critique C’est la masse minimale qu’une E/SE doit atteindre pour pénétrer ou se développer sur un marché. L’effet d’expérience (d’apprentissage) L’expérience permet d’acquérir plus de compétences et déjouer des pièges. • Facteurs relatifs aux ressources : Les ressources sont tout ce que l’E/SE peut mobilier pour générer l’avantage concurrentiel (matérielles ou immatérielles). La synergie C’est un ensemble cohérant ou les différentes potentialités sont obtenu quand la complémentarité, l’association ou la coopération entre plusieurs ressources permette une plus grande capacité. Le savoir-faire Somme de connaissances et d’habilités techniques acquises depuis la naissance de la firme. • Diagnostic interne : Le diagnostic interne sert à analyser la situation de l’E/SE en interne autant d’une organisation et mettre l’action sur ses forces et ses faiblesses. La chaine de valeurs de M. Porter : La chaine de la valeur est l’un des principaux concepts utilisés en analyse stratégique, c’est une approche systémique visant à examiner les sources d’avantage concurrentiel. L’analyse de la chaine permet d’identifier les activités génératrices de valeurs et celle-ci qui introduisent des couts et donc d’apporter uploads/Management/cours-marketing-strategique 3 .pdf