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SACTION2 L'individu, le groupe, la communication et le système d'information da

SACTION2 L'individu, le groupe, la communication et le système d'information dans une organisation Déscriptif de la séquence Titre de la séquence L'individu, le groupe, la communication et le système d'information dans une organisation Objectif de la séquence Connaître le comportement des individus et du groupe dans une organisation Ce qu’il faut savoir Le comportement des individus Le comportement de groupe Les diverses formes de communication Le fonctionnement du système d’information Savoir faire La gestion de l’individu La gestion de groupe La communication dans l’entreprise Le système d’information dans une organisation Consignes La séquence 2 se réalise en quatre étapes. 1. Vous devez vous approprier des ressources en lisant le support de cours de la séquence 2, ainsi que le livre de la séquence 2. 2. Faites les activités d'autoévaluation (Leçon et Test). 3. Prenez connaissance des ressources complémentaires 4. Effectuez le travail individuel 5. Réalisez le travail collaboratif, et déposez le devoir de groupe Livre de la séquence 1. Décision et mode de prise de décision 1.1 La décision La décision est un choix effectué à un moment donné, dans un contexte donné, parmi plusieurs possibilités, pour impulser des actions d'ampleur et de durée variable (LT/MT/ CT). Pour J. Mélèse, « la décision est le comportement de l'homme qui opère des choix dans une situation d'information partielle. » J. Nizard définit la décision comme « une ligne d'action consciemment choisie parmi un certain nombre de possibilités, dans le but de réduire une insatisfaction face à un problème ; ce choix suppose un traitement d'informations selon des critères de choix et une volonté de réalisation» H. Mintzberg analyse la décision comme un processus qui consiste à être, en permanence, placé devant des choix. Quelle que soit la définition, trois éléments caractérisent une décision : - la perception d'un problème et l'obligation de le résoudre ; - l'utilisation d'informations pertinentes pour mieux comprendre le problème posé et mieux analyser les alternatives possibles ; - des critères de sélection pour déterminer le choix. 1.2 Les types de décisions a. La typologie fondée sur la durée : I. Ansoff propose le classement suivant : - les décisions stratégiques concernant l'entreprise sur une longue période ; - les décisions tactiques ou administratives produisant des effets à moyen terme et prises pour une fonction de l'entreprise ; - les décisions courantes ou opérationnelles de court terme pour une activité donnée ou pour un poste de travail b. La typologie fondée sur le degré de répétition H. Simon différencie les décisions programmées ou non. Les décisions programmées sont des décisions structurées pour lesquelles il existe une méthode de résolution. Elles sont également répétitives, le même processus se reproduisant dans le temps. c. La typologie fondée sur le degré de liberté du choix M. Porter oppose : - les décisions plutôt choisies par l'entreprise en fonction de ses objectifs, de ses activités ; - les décisions plutôt imposées par les contraintes externes et internes. Il convient de distinguer les types de décision des modèles décisionnels qui sont les formalisations proposées par des chercheurs pour représenter les étapes du processus de décision. 1.3 Le processus de prise de décision et le modèle de prise de décision Le processus de prise de décision est l'ensemble des étapes nécessaires pour aboutir à un choix de décision ; le cheminement est aussi important que le choix final. Les modèles de prise de décision décomposent les étapes de la prise de décision selon différentes conceptions des organisations et des décideurs alors que les théories de la décision analysent la nature des décisions et le comportement des décideurs. Les décompositions classiques du processus de décisions ont été formalisées à partir du modèle IMC de H. Simon : - Intelligence du problème ; - Modélisation : identification et évaluation de toutes les solutions possibles en utilisant éventuellement des modèles de raisonnement ; - Choix, détermination des critères et de leur pondération pour hiérarchiser les solutions et en choisir une ; 1.4 L'intégration de la sociologie dans les modèles de prise de décision a. Les limites des formalisations « classiques » du processus décisionnel La démarche rationnelle linéaire de Simon (IMC) n'est pas représentative d'une réalité plus complexe où les objectifs ne sont pas toujours bien définis, où toutes les informations nécessaires à la prise de décision ne sont pas disponibles, où les critères de choix ne sont pas acceptés. De plus, elle ne prend pas en compte la dimension psychologique des acteurs décideurs, ni la dimension peu rationnelle de certains processus qui se fondent sur l'intuition et/ou sur l'expérience. À partir des années 1950- 1 960, les théories behavioristes soulignent l’importance de la personnalité des décideurs : l'âge, le milieu socio-culturel, l'expérience, la mémoire, le comportement face au risque, la préférence pour la routine conduisent à orienter les prises de décision. b. La prise en compte de la complexité dans les modèles contemporains de prise de décision Les modèles contemporains remettent en cause les hypothèses de rationalité et essaient de mieux rendre compte de la pratique réelle des décideurs. • Modèle empirique Un exemple de modèle empirique : E. Archer formalise une synthèse des processus décisionnels à partir de l'observation de plus de deux mille dirigeants d'entreprises américaines. Ce modèle comprend neuf étapes.  Délimiter l'environnement du problème  Préciser le problème  Spécifier les objectifs  Etablir un diagnostic  Rechercher les solutions possibles  Déterminer le mode de classement et les critères de choix des différentes solutions  Faire une évaluation complète  Choisir la meilleure solution  Mettre en oeuvre la solution retenue Un exemple de modèle composite : le modèle de la poubelle élaboré par Cohen, March et Olsen. De même que la composition des déchets dans une poubelle dépend d'un certain nombre d'aléas, les décisions sont le produit de rencontres fortuites et s'expliquent autant par le hasard que par la nécessité. En conséquence, ces auteurs préconisent aux décideurs : - de ménager leur énergie pour des décisions importantes ; - de soutenir leurs idées jusqu'à l ' acceptation, malgré l'opposition rencontrée ; - de faire participer les opposants pour mieux les maîtriser. • Modèle de la cognition La cognition est en psychologie l'ensemble des grandes fonctions permettant à l ' organisme de réagir (mémoire, intelligence, etc.). B. Munier propose un modèle CDR (Croyance/Désirs/Rationalité) qui prend en compte les fonctions de mémorisation (croyance, compréhension et rationalité contingente), les fonctions d'apprentissage et de coordination. Les désirs du décideur provoquent un besoin de faire quelque chose, ses croyances lui font choisir des moyens, sa rationalité lui permet d'arbitrer entre ses désirs et les possibilités recensées. 1.5 L'application de la décision La mise en œuvre de la décision est plus ou moins longue en raison du type de décision. Des procédures de routine peuvent être mises en place pour des décisions à court terme, voire à moyen terme. Les décisions stratégiques nécessitent la recherche de nouveaux moyens, de nouvelles procédures de fonctionnement. Le suivi et le contrôle imposent la conception et l'utilisation de systèmes d'information pertinents et adaptés à l'ampleur des décisions. Ils peuvent être automatisés pour la mise en œuvre de décisions routinières. Ils sont nécessaires pour que l'organisation bénéficie d'un effet d'expérience permettant d'améliorer les prochaines décisions. Le processus décisionnel est aussi fonction de la structure de l'organisation : hiérarchique ou fonctionnelle, centralisée ou décentralisée. Il dépend également de la culture de l'entreprise. 2. L’individu et le groupe dans l’organisation 2.1 Les différentes approches de l'individu L'individu est une personne considérée isolément par opposition à un groupe. Dans une organisation, l'individu est une personne autonome ayant ses objectifs et ses intérêts, mais qui doit s'intégrer dans un groupe pouvant avoir d'autres motivations et d'autres comportements. Toute organisation doit prendre en compte : - la physiologie humaine : elle doit s'assurer des bonnes conditions de travail qui évitent les accidents, les maladies, la fatigue ; - la psychologie humaine : elle doit analyser les comportements des individus par rapport à son système de valeurs ; - la sociologie : elle permet de mieux comprendre les réactions des individus au sein de l'organisation, en fonction du contexte et du cadre social de l'entreprise. Les études actuelles mettent en évidence : - l'influence de la personnalité sur le comportement : la connaissance des facteurs de la personnalité tels que la capacité d'adaptation, la sociabilité, la conscience morale, l'aménité, l'ouverture intellectuelle permet aux managers de mieux gérer une situation conflictuelle ou non ; - l'influence des attitudes sur le comportement : l'insatisfaction au travail conduit à l'absentéisme, à une productivité moindre et à un climat social plus ou moins détérioré. Le manager doit rechercher les causes de ces dysfonctionnements : absence de délégation, d'autonomie, manque de considération de l'individu. En revanche, une allégeance forte à l’organisation conduit l'individu à faire siennes les valeurs de l'organisation ce qui contribue à la réussite de l'entreprise. 2.2 Les différentes représentations de l'individu dans l'organisation • L’individu considéré comme un exécutant sans pensée ni objectif dans l'organisation taylorienne du début du xxe siècle : « l'ouvrier n'est pas là pour uploads/Management/cours-s2-bama.pdf