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Stratégie d’entreprise Isabelle Royer IAE Lyon Plan de cours • Introduc;on • Di

Stratégie d’entreprise Isabelle Royer IAE Lyon Plan de cours • Introduc;on • Diagnos;c business level : Diagnos;c externe • Diagnos;c business level : Diagnos;c interne et Diagnos;c corporate level : matrice de portefeuille • TD 1 • Voies de développement et structure d’entreprise • TD 2 • Modalités de développement • TD 3, 4, 5 Le diagnos;c stratégique business level : Le modèle TOWS Options stratégiques possibles Menaces et Opportunités Faiblesses et Forces Facteurs clés de succès Avantage concurrentiel Analyse externe Analyse interne Choix du dirigeant L’avantage concurren;el • L’avantage concurren;el est un avantage par rapport à la concurrence qui procure une rentabilité supérieure à la moyenne • L’entreprise n’a que deux leviers pour créer un avantage – Le niveau des coûts – Le niveau de prix accepté par le client (diﬀérencia;on) Combinaison des leviers coût diﬀéren;a;on Forte Posi*on rela*ve en coûts Posi*on rela*ve en diﬀérencia*on Forte Faible Faible Zone de compé**vité Zone de danger L’avantage concurren;el : conﬁgura;ons type (Ghemawat) Domina;on par les coûts Diﬀéren;a;on Low cost Double avantage Stuck in the middle prix coût Prix du marché Coût moyen du secteur Avantage concurren;el • Un avantage concurren;el est créé par une combinaison unique de ressources • Ressources – Des plus tangibles aux intangibles (Grant): +++ Financières : fonds propres, capacité d’ende]ement, cash-‐ ﬂow ... +++ Physiques : usines, locaux, machines, matériels et tout autre objet tangible +++ Humaines : expérience, forma;on, connaissance ... ++ Organisa;onnelle : procédures, méthode qualité... + Technologiques : brevets, savoir faire -‐-‐ Réputa;on : Image de marque, réassurance, ﬁdélité • Le déploiement de ressources intégrées pour a]eindre un objec;f est appelé capacité ex : capacité d’innova;on, capacité d’acquisi;on Avantages concurren;els durables (Barney, Grant) • Les capacités doivent remplir 5 critères : VRIST – valorisables : aident à neutraliser une menace ou exploiter une opportunité – Rares : possédées par peu – Diﬃciles à imiter : • raisons historiques (déséconomie de compression du temps) • d’ambiguïté causale • complexité sociale – Non subs;tuables : pas d’équivalent stratégique – Non transférables : impossibilité de transfert ou perte de valeur lors du transfert en raison du • contexte légal, • Spéciﬁcité des ressources • Imperfec;on de l’informa;on (opacité des ressources) • Complémentarité entre les ressources Avantage concurren;el durable : Club Méditerrannée Avantage concurren;el durable : PMU Compétences cœur (Hamel et Prahalad, 1990) • Les capacités concurren;elles durables les plus dis;nc;ves de l’entreprise sont appelées compétences cœur • Elles possèdent 4 caractéris;ques – Dis;nguent la ﬁrme de ses concurrents – Reposent sur un avantage concurren;el – Interviennent au niveau de la structure de la ﬁrme – Peuvent être étendues à des nouveaux produits ou de nouveaux marchés Pour un avantage concurren;el durable (Porter, 1996) • Eﬃcacité opéra;onnelle est un présupposé nécessaire mais pas suﬃsant à la stratégie • Posi;onnement unique • Choix clairs par rapport à la concurrence (pas de compromis) • Ac;vités toutes orientées par la stratégie • Cohérence des ac;vités, voire renforcement entre elles, voire op;misa;on • Le caractère durable vient du système, pas de ses par;es : augmente la compé;;vité, réduit l’imita;on. Le diagnos;c stratégique business level : analyse interne • But : analyser les forces et faiblesses de l’entreprise pour déterminer son avantage concurren;el • Méthodes : analyse des grandes fonc;ons ou u;lisa;on de la chaîne de valeur Grille d’analyse : la chaîne de valeur (Porter) • Valeur : somme que les clients sont prêts à payer pour le produit • Chaîne de valeur : ensemble des ac;vités physiques et technologiques créatrices de valeur réalisées par la ﬁrme • Diﬀérence avec les chaînes de valeur des concurrents = source d’avantage concurren;el La chaîne de valeur (Porter) Logis;que Interne Produc;on Marke;ng et vente Services Logis;que Externe Infrastructure de la ﬁrme Ges;on des Ressources Humaines Approvisionnements Développement Technologique Ac*vités Principales Ac*vités de Sou*en Comment déﬁnir les sous-‐ac;vités per;nentes • Principe de subdivision des grandes fonc;ons – Mécanisme économique diﬀérent – Impact poten;el élevé sur la diﬀérencia;on – Frac;on importante des coûts • Ne pas oublier les liaisons : – Op;misa;on : arbitrage pour parvenir au même résultat – Coordina;on entre ac;vités Déterminer l’avantage concurren;el par comparaison à la concurrence 1 2 3 4 5 Faible Fort Commercialisation Publicité…………………….. Promotion……...…………… etc. Production Capacité de production…… Réglage et essais……...….. Coûts……………………….. etc. etc. nous le concurrent Rappels des indicateurs de base de l’ac;vité ﬁnance • Compte de résultat • Solvabilité • Pouvoir de négocia;on • Rentabilité • Capacité d’autoﬁnancement Analyse du compte de résultat • Analyse sta;que – Analyse de la forma;on du résultat par nature • résultat d’exploita;on, résultat ﬁnancier et résultat excep;onnel en % du résultat avant impôt, • calcul du taux de marge d’exploita;on (résultat d’exploita;on /CA) – Analyse des consomma;ons en % du chiﬀre d’aﬀaires, ou en % du total des coûts • ma;ères • autres charges externes • charges de personnel • dota;ons aux amor;ssements • charges ﬁnancières – Analyse du comportement des coûts ﬁxes / variables • Calcul de marge sur coûts variables • Calcul du seuil de rentabilité • Analyse dynamique : Analyse de l’évolu;on sur plusieurs années Liquidité et solvabilité de l’entreprise : ra;o de structure du bilan • Les ra;os de liquidité : – Ra;o de liquidité générale : (Stocks + Créances + Disponibilités)/De]es à court terme – Ra;o de liquidité restreinte : (Créances + Disponibilités)/De]es à court terme “Norme bancaire” : ra;os ≥ 1 Liquidité et solvabilité de l’entreprise : ra;o de structure du bilan • Les ra;os d’ende]ement : – Ra;o d’ende]ement global : (De]es à long et moyen termes + De]es à court terme)/ Capitaux propres “Norme bancaire” : ra;o ≤ 2 – Ra;o d’ende]ement à terme : (De]es à long et moyen termes)/Capitaux propres “Norme bancaire” : ra;o ≤ 1 Analyse du pouvoir de négocia;on de l’entreprise • La ges;on du crédit clients – délai d’écoulement des créances clients – (Clients et comptes ra]achés + eﬀets escomptés non échus)*365/ Chiﬀre d’aﬀaires TTC • La ges;on du crédit fournisseurs – délai d’écoulement des de]es fournisseurs – (Fournisseurs et comptes ra]achés )*365/ Achats TTC Les ra;os de rentabilité • Ra;o de rentabilité d’exploita;on (RE) • La décomposi;on de la rentabilité d’exploita;on Capacité d’autoﬁnancement Résultats de l’exercice + dota;ons excep;onnelles -‐ Reprises excep;onnelles + valeurs des éléments d’ac;fs cédés -‐ produits des cessions d’éléments ac;fs + dota;ons ﬁnancières + dota;ons d’exploita;ons -‐ reprises d’exploita;on Conclusion de l’analyse interne • Faiblesses • Forces de l’entreprise • Comparaisons avec les concurrents => Avantage concurren;el • Quel(s) avantage(s) sont Valorisables, Rares, non Imitables, non Subs;tuables, non Transférables => Avantage concurren;el durable Les stratégies génériques business level CONCENTRATION Différentiation Domination par les coûts DIFFERENCIATION DOMINATION PAR LES COUTS AVANTAGE STRATEGIQUE caractère unique perçu coûts plus faibles le secteur un segment CIBLE STRATEGIQUE Intégra;on Coût/Diﬀéren;a;on La domina;on par les coûts • Caractéris;ques • Basée sur la courbe d’expérience • Nécessite un fort contrôle des coûts • Exigences • Inves;ssements soutenus et accès aux capitaux • Compétences techniques au niveau des processus • Surveillance de la main-‐d’œuvre • Concep;on des produits “orientée produc;on” • Système de distribu;on peu coûteux • Risques • Progrès technique • Imita;on ou modernisa;on de la produc;on par les concurrents • “Oubli” du marke;ng ( manque d’évolu;on, diﬀérencia;on des concurrents) La courbe d’expérience La diﬀérencia;on • Caractéris;ques • Créer quelque chose qui soit ressen; comme unique au niveau de l’ensemble du secteur • Facteurs de diﬀérencia;on : – marke;ng (image, distribu;on, oﬀre globale…) – produit (qualité, ﬁabilité, caractère durable, design…) • Exigences • Capacités commerciales importantes • Technologie du produit • Intui;on et créa;vité • Capacités importantes en R&D • Image forte • Circuit de distribu;on adapté La diﬀérencia;on (suite) • Risques – Diﬀérence de coût (et donc de prix) trop importante – Facteur de diﬀérencia;on perdant son intérêt pour le consommateur – Imita;on par des concurrents La concentra;on • Caractéris;ques • Concentra;on sur un segment de marché • Permet d’a]eindre un avantage de coût et/ou un avantage perçu par le consommateur • Exigences • Combinaison des mesures précédentes, orientée vers la cible stratégique par;culière retenue • Risques • Ampliﬁca;on des coûts de produc;on annulant l’avantage qu’il y a à servir une cible restreinte • Dispari;on de la spéciﬁcité souhaitée par le segment • Arrivée de concurrents dans des “sous-‐niches” • Le piège de la croissance L’intégra;on coûts/diﬀéren;a;on • Caractéris;ques • Un avantage coût rela;f • Des caractéris;ques par;culières valorisables • Exigences • Combinaison des mesures précédentes • Risques • « stuck in the middle » : coûts insuﬃsamment bas ou diﬀéren;a;on insuﬃsante pour être valorisée Comparaison par rapport aux exigences de la stratégie générique 1 2 3 4 5 Faible Fort Marketing Gamme de produits……….. Parts de marché…………… etc. Production Capacité de production…… Qualité de la fabrication….. Coûts……………………….. etc. etc. nous le “requis” Résultats de l’analyse • Stratégie générique recommandée – Cohérente avec les facteurs clés de succès • Proﬁter des opportunités ou contrer les menaces – Cohérente avec les forces et faiblesses de l’entreprise • Forces adaptées aux exigences requises (ou possibilité de les acquérir) • Existence d’un avantage concurren;el Ques;ons diverses rela;ves au choix stratégique business level • uploads/Management/cours-strategie-d-x27-entreprise 1 .pdf