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ZARAI Maher 1 LES ENJEUX DU LEADERSHIP LOCAL Introduction Leadership et managem

ZARAI Maher 1 LES ENJEUX DU LEADERSHIP LOCAL Introduction Leadership et management se confondent souvent sans pour autant que l’on ne parvienne à opérer réellement une différence entre ces deux réalités inextricablement liées. Le management pourrait être défini comme le processus par lequel on administre et coordonne de manière efficace et efficiente les ressources (matérielles, financière, humaines etc.) dans l’effort d’atteindre les objectifs de l’organisation. Quant au leadership, il est perçu comme un type d’influence interpersonnelle par lequel un individu amène un autre individu ou groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée à bien. L’intérêt accordé au management s’est accru ces dernières années au point d’envahir presque toutes les organisations, qu’elles soient de petite, moyenne ou grande taille, à but lucratif ou non lucratif. Les collectivités locales, les administrations, les hôpitaux n’échappent pas à cette règle. Le management des villes conçu souvent dans le cadre du management public résulte de l’idée que l’on peut gérer un Etat ou une collectivité locale au même titre qu’une entreprise, en tout cas en essayant d’optimiser les diverses ressources (naturelles, matérielles, financières, humaines etc.). Et il est effectivement démontré qu’un bon système de management peut permettre aux villes d’être plus performantes du point de vue de leur fonctionnement et de contribuer à renforcer leur démocratie. En effet, lorsque les structures adéquates sont mises en place et les biens et services collectifs gérés de manière efficace, efficiente et démocratique, cela peut contribuer tout naturellement au développement. ZARAI Maher 2 Toutefois, nous pensons que si le management est un processus déterminant dans le progrès des villes, il peut s’avérer cependant insuffisant pour relever les multiples défis auxquels les collectivités locales sont confrontées. Nous soutenons que le leadership, en l’occurrence celui des élus locaux, constitue la clé de voûte de la démocratie et du développement de ces organisations locales. Mais il s’agit d’un leadership transformateur par lequel les élus locaux, porteurs d’une vision et la partageant avec les populations de base, apportent les changements nécessaires pour transformer leur environnement. Il s’agit, dans cette communication, de montrer, sans occulter l’apport du management public, le rôle déterminant du leadership local dans la promotion de la démocratie et du développement socio-économique des villes. Cette communication a une double portée : théorique et pratique. Du point de vue théorique, elle pourrait contribuer non seulement à faire avancer les connaissances dans le domaine du leadership et du management mais encore elle pourrait ouvrir des pistes de recherche sur le leadership des élus locaux. Du point de vue pratique, elle pourrait inciter les collectivités locales à entamer des programmes de formation dans le but de développer le leadership des élus locaux et de transformer leurs communautés. L’étude s’évertue à montrer l’importance du management en indiquant qu’on est passé de l’administration publique au management public (I) et, d’autre part, qu’il y a nécessité de promouvoir, à côté du management, le leadership local comme un levier pour la démocratie et le développement socio-économique(II). ZARAI Maher 3 I- De l’administration publique au management public Tout comme les autres sciences, le management a connu une évolution significative. Fortement marquée par la vision rationaliste voire mécanique de l’Ecole Classique et du scientisme du 19ème siècle, le management s’oriente, de nos jours, vers de nouvelles tendances dont le changement et la complexité occupent une place centrale. Toutefois, l’administration a été pendant longtemps une précieuse fonction pour les organisations. I.1 : Les fondements de la fonction administrative Parmi les tenants de l’Ecole Classique, notons que Henry FAYOL et Max WEBER ont privilégié une approche « administrative » de l’organisation qui a fait et continue de faire recette, plus particulièrement dans l’administration publique. Directeur d’une société minière à Decazeville, Henry FAYOL a publié un livre intitulé « l’administration industrielle et générale » dans lequel il reconnaît 6 fonctions à l’entreprise: - Technique - Commerciale - Comptable - Financière - Sécuritaire - Administrative ZARAI Maher 4 Alors que Taylor met l’accent sur l’aspect technique, Fayol s’intéresse à l’organisation administrative. Pour lui, administrer se résume en cinq impératifs: - Prévoir - organiser - Commander - Coordonner - contrôler Fayol constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie et qu’elles concernent l’administration de hommes. C’est ainsi qu’il va définir 14 principes d’administration: la division du travail, l’autorité et la responsabilité, la discipline, l’unicité de commandement, l’unicité de direction, la primauté de l’intérêt général, la juste rémunération, le degré de décentralisation (qui dépend de l’activité), la hiérarchie, l’ordre matériel et moral, l’équité, la stabilité du personnel, l’initiative, l’union du personnel. Quant à Max WEBER, il est connu comme étant le chantre de la bureaucratie. La bureaucratie est un corpus de règles neutres devant permettre l’organisation rationnelle et optimale de la fonction administrative. Elle repose sur le droit et les règlements. Elle implique la répartition du travail, la structure hiérarchique, et la planification formelle des postes occupés par des employés compétents. Le système rationnel suppose l’objectivité dans le processus décisionnel et l’utilisation des procédures qui devrait éliminer le favoritisme et l’incompétence C’est une organisation désincarnée de son aspect humain et basée sur la rigueur, la compétence, la précision et la stricte hiérarchie. ZARAI Maher 5 Les principes de la bureaucratie de WEBER et de l’organisation administrative de FAYOL ont été les fondements de l’administration publique. Toutefois, leur application a abouti parfois à des lourdeurs administratives rendant inefficace la fonction publique. C’est ainsi que le management public est apparu comme une alternative aux excès de la bureaucratie. I.2 : Administration publique et management public : deux logiques différentes Le management public est apparu comme une rupture par rapport à une bureaucratie parfois lourde et inefficace. Il s’agit d’instaurer une nouvelle démarche contribuant gérer de manière efficace voire efficiente des ressources parfois limitées des l’Etat et des collectivités locales. A la rationalité juridique de l’administration publique semble s’opposer ou alors se greffer la rationalité managériale. La rationalité juridique est « « un élément constitutif et substantiel du phénomène administratif ». La conformité à la règle en est sa caractéristique essentielle. Selon cette rationalité, ce qui est importe, ce n’est ni la réalisation effective des objectifs, ni le service rendu, mais plutôt que son accomplissement soit conforme aux règlements et aux procédures, qu’il ne lèse aucun droit et n’entraîne aucun abus de pouvoir. Quant à la rationalité des gestionnaires, elle est plutôt tournée vers l’atteinte des résultats. L’idéologie de la performance est au cœur de la rationalité managériale. Aussi faut-il planifier, organiser, diriger et contrôler en vue d’atteindre les objectifs visés. Du coup, la stratégie occupe une place de choix dans la démarche managériale. Nonobstant ces différences, on peut toutefois indiquer que management public et administration publique, ne sont pas, dans la réalité, exclusifs l’un de l’autre. Les spécialistes soutiennent qu’il y a pénétration des valeurs managériales dans le ZARAI Maher 6 système juridique, pour le faire évoluer vers une nouvelle figure où le droit se met au service de l’efficacité. En contre partie, la rigueur managériale s’effrite au contact de la rationalité juridique.1 Cependant, à la différence du management privé qui vise la rentabilité et le profit, le management public s’ingénie à atteindre une performance dans l’intention d’améliorer le service public. I.3 : L’apport du management public I.3.1 : Les objectifs du management public Le management public vise à : Améliorer, grâce à l’efficacité du service public, les services rendus aux usagers ; Déconcentrer les responsabilités ; Evaluer les performances des organisations et des agents publics ; Fonder la modernisation sur les ressources humaines ; et Passer d’une administration de procédures à une administration de responsabilité. A ces trois objectifs, nous pouvons ajouter un dernier objectif mais qui est d’une importance capitale : l’intérêt général qui est, in fine, visé par l’action gouvernementale. Parmi ces objectifs, deux semblent particulièrement attirer notre attention : • L’efficacité du service public • Et tout naturellement l’intérêt général. 1 LO K, Nature du management public, ZARAI Maher 7 L’efficacité du service public ne se mesure pas uniquement à l’aune de l’atteinte des résultats. Il se traduit aussi par la satisfaction des populations locales qui, pourrait-on dire, constituent les clients des administrations et organisations locales. La satisfaction des populations locales est un garant de la démocratie en ce sens qu’elle résulte de la prise en compte des besoins, des motivations, des objectifs, des aspirations etc. des populations de base. Mais cela suppose que l’on se mette à leur écoute et qu’on leur donne l’opportunité de s’exprimer en exprimant clairement leurs besoins voire en participant entièrement à la satisfaction de leurs propres besoins. L’autre objectif fondamental retenu est celui de prise en compte de l’intérêt général. La notion d’intérêt général a fait l’objet de nombreuses études. Ce qui est cependant intéressant à noter, au-delà des controverses de cette problématique, c’est que l’intérêt général est certes l’intérêt de tous mais il sert avant tout l’intérêt individuel. Aussi paradoxal que cela puisse paraître, cette position peut bien se défendre. C’est parce qu’un bien public sert d’abord individuellement –mais pas exclusivement- qu’il est utile. En uploads/Management/diouf.pdf