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1 2010-2011 UE 117 - MANAGEMENT Examen d’Essai : Semaine du Lundi 17 Janvier au

1 2010-2011 UE 117 - MANAGEMENT Examen d’Essai : Semaine du Lundi 17 Janvier au Samedi 22 Janvier 2011 Durée de l’épreuve : 4 heures Le corrigé comporte : 6 pages CORRIGE __________________________________________________________________________________________ I. Questions de cours (8 points) 1) A quoi sert l’analyse des forces concurrentielles de Porter ? Vous rappellerez en quoi elle consiste. (4 points) L’analyse des forces concurrentielles de Porter sert à mesurer les spécificités de l’environnement d’un DAS. Elle est d’ailleurs également appelée analyse sectorielle. Au travers de la prise en compte des forces qui s’exercent sur un secteur, cette analyse permet de mesurer son attrait, d’une manière plus fine qu’une mesure par le taux de croissance ou le cycle de vie. Selon Porter, cinq forces doivent être analysées pour comprendre la dynamique d’un secteur d’activité : la rivalité entre firmes concurrentes, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des nouveaux entrants et la menace des produits de substitution. Les trois premières forces se situent dans une analyse en terme de gisements de valeur au sein d’une filière : où se situent ces gisements ? Comment se répartissent-ils entre entreprises concurrentes ? Pour évaluer la rivalité concurrentielle, on peut prendre en compte le caractère monopolitistique, oligopolistique ou de concurrence pure et parfaite du secteur. Il faut également prendre en compte le degré de différenciation des produit proposés par les concurrents (on parle alors de concurrence monopolistique). Pour évaluer le pouvoir de négociation des acheteurs ou des fournisseurs, il faut prendre en compte – entre autre - la concentration relative de leur secteur d’activité par rapport à celui des concurrents. La menace représentée par les nouveaux entrants s’apprécie au moyen d’une analyse des barrières à l’entrée du secteur (financières, technologiques, commerciales…). La menace des produits de subsitution dépend de leur capacité à proposer un meilleur rapport valeur / prix que les concurrents du secteur et de la capacité de distribution des entreprises qui les proposent. Enfin, Porter a ajouté une sixième force influençant l’attrait d’un secteur : l’Etat. 2 2) Une théorie vue dans les approches économiques des organisations s’est intéressée aux relations entre les actionnaires et les dirigeants. Nommez cette théorie et rappelez ses principes fondamentaux. (4 points) Il s’agit de la théorie de l’agence, élaborée par Jensen et Meckling. Cette théorie est fondée sur la remise en cause du postulat de la Théorie Economique Standard concernant l’information. Selon ces auteurs, l’information n’est pas parfaite et il existe par conséquent des asymétries d’information entre les agents économiques. Parce que ces derniers sont rationnels, ils cherchent à maximiser leur fonction d’utilité. Dès lors, des comportements opportunistes peuvent apparaître. Jensen et Meckling ont montré que ces risques de comportements opportunistes apparaissent notamment dans les relations d’agence. Ils définissent une relation d’agence comme un contrat entre un mandant (le principal) et un mandataire (l’agent) qui porte sur la réalisation d’une tâche impliquant une délégation d’un pouvoir de décision. Parce que l’agent dispose d’une latitude de décision, et parce qu’il est mieux placé que le principal pour savoir sur quelles bases prendre ces décisions, il existe une asymétrie d’information en sa faveur. Par exemple, dans le cas de la relation dirigeant – actionnaire, le dirigeant (l’agent) dispose de plus d’informations que l’actionnaire (le principal) sur le fonctionnement réel de l’entreprise et sur son environnement. Par ailleurs, le dirigeant a pour objectif de maximiser sa valeur sur le marché des dirigeant – ce qui peut passer par une stratégie de croissance de la valeur boursière de l’entreprise – alors que l’actionnaire a pour objectif de maximiser la valeur patrimoniale de l’entreprise ou les revenus qu’il en tire. Ces objectifs n’étant pas forcément congruents, l’actionnaire encourt un « risque moral », dans la mesure où il ne peut contrôler parfaitement les décisions du dirigeant et où il dispose de moins d’informations que ce dernier (par exemple sur les possibilités réelles d’accroissement de la valeur patrimoniale de l’entreprise). Comment l’actionnaire peut-il dès lors s’assurer que le dirigeant gère bien l’entreprise au mieux de ses intérêts ? Théoriquement, il existe trois possibilités. Cependant Jensen et Meckling soulignent les limites de deux d’entre elles. La première possibilité consiste à rédiger un contrat prévoyant l’ensemble des possibilités pouvant se présenter. Cependant, l’hypothèse d’information incomplète rend impossible la rédaction d’un contrat complet. Jensen et Meckling soulignent ainsi la nécessaire incomplétude des contrats dans les relations d’agence, en raison des coûts liés à l’acquisition de l’information et à la rédaction du contrat. La deuxième possibilité consiste à surveiller le comportement du dirigeant / agent. Ce contrôle engendre cependant des coûts supplémentaires, appelés « coûts d’agence » par Jensen et Meckling. Enfin, la troisième possibilité consiste à éliminer le risque moral en s’attachant à gommer les divergences d’intérêt entre le principal et l’agent. Pour cela, il faut adapter la rémunération de l’agent pour l’inciter à épouser les intérêts du principal. Jensen et Meckling utilisent le terme « incitations externes » pour désigner le mécanisme par lequel un principal cherche à faire converger les intérêts de l’agent avec les siens. Par exemple, dans le cadre des relations entre dirigeant et actionnaire, la mise en place de programme de stock options, avec des durées de garde longue (5 ans en général) pousse à gérer l’entreprise dans une optique de long terme plutôt que dans une optique de croissance rapide valorisante pour le dirigeant. II. Etude de cas (12 points) : Accor 1) Proposez une segmentation stratégique du groupe Accor en 2009. Vous commencerez par expliquer ce qu’est une segmentation stratégique et quelle est son utilité. Vous n’oublierez pas de justifier les critères de segmentation que vous utilisez. (3 points) La segmentation stratégique a pour objectif de « découper » l’entreprise en sous-ensembles homogènes constituant les unités de base pour l’élaboration de la stratégie : les domaines d’activités stratégiques. Les DAS forment un niveau intermédiaire entre le métier (ensemble de compétences déployées dans un ou plusieurs DAS) et les gammes de produits. Elle influence fortement les choix stratégiques, tant au niveau corporate (les matrices attraits / atouts utilisées pour l’analyse de portefeuille étant très sensibles à la 3 nature des DAS) qu’au niveau activité (par définition, puisqu’il s’agit à ce niveau de définir une stratégie concurrentielle, de prix ou de différenciation par DAS). La segmentation stratégique d’une entreprise peut être effectuée en utilisant différents critères : le type de clientèle concernée (individuels vs. entreprises ; selon les zones géographiques) ; la fonction d’usage ou le besoin ; la technologie ; le partage des ressources : les circuits de distribution ; la structure des coûts (les DAS regroupent des activités partageant les mêmes coûts)… Dans le cas d’Accor, deux métiers principaux sont distingués : l’hôtellerie et les services aux entreprises. Au sein du métier hôtellerie, la composition du comité exécutif laisse penser à une segmentation stratégique en termes de zone géographique. Les figures 1 et 4 proposent en revanche une segmentation en termes de types de besoin / niveau de gamme. Enfin, trois autres DAS sont à positionner soit au sein du métier hôtellerie, soit de manière indépendante : les DAS Casinos, Restauration et Services Ferroviaires. Au final, on peut proposer la segmentation stratégique suivante : Groupe Accor DAS Europe du Sud, Proche Orient DAS Amérique du Nord DAS Amérique Latine DAS Asie Pacifique DAS Services Monde DAS Services Brésil Gamme de Produit Motel6/ Studio 6 DAS Sofitel DAS Europe du Nord, Proche Orient DAS Restauration DAS Ferroviaire DAS Casinos Gamme de Produit Autres hôtels GP Haut et Milieu de Gamme GP Economique GP Haut et Milieu de Gamme GP Economique GP Haut et Milieu de Gamme GP Economique GP Haut et Milieu de Gamme GP Economique Métier Hôtellerie Métier Services La primauté est accordée au critère de la zone géographique car c’est celle qui est utilisée pour la composition du comité exécutif, qui prend les décisions stratégiques concernant ces DAS. De la même manière, les activités liées aux Casinos, à la Restauration et aux activités Ferroviaires sont intégrées au sein du métier hôtellerie car aucun membre du comité exécutif n’est spécifiquement en charge de ces dernières : elles sont donc sans doute gérées par l’un des membres du comité chargé d’une zone géographique du métier hôtellerie. 2) Quelle est la structure organisationnelle adoptée par Accor ? Quels sont ses avantages ? Comment Accor pallie-t-il ses inconvénients ? (3 points) Il s’agit d’une structure divisionnelle. Ce type de structure divise les activités selon les domaines d’activités stratégiques ou les métiers de l’entreprise, plutôt que selon les fonctions de la chaîne de valeur 4 (on parlerait alors de structure fonctionnelle). Les divisions peuvent concerner des produits, des marchés ou des zones géographiques. Dans le cas du groupe Accor, les divisions reprennent les métiers (hôtellerie et services) et les zones géographiques pertinentes pour ces derniers. Ainsi, des divisions par zones géographiques sont prévues dans l’hôtellerie. En effet, dans ce métier, les attentes en termes de qualité, de localisation, de services… varient selon pays et les cultures nationales. En revanche, il y a moins de variations dans le uploads/Management/examen-essai-2011-corrige-2011-ue-117.pdf