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MANAGEMENT Paris, le 22/09/2011 Chapitre 1 : Les Basiques Chapitre 1 : Les Basi

MANAGEMENT Paris, le 22/09/2011 Chapitre 1 : Les Basiques Chapitre 1 : Les Basiques 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 2 I. Les missions du manager II. La crédibilité du manager III. Les principes de base du management IV. La performance V. L’erreur et la faute VI. Ritualiser le management VII. Repères pratiques Chapitre 1 : Les Basiques 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 3 Le manager ne réussit pas parce qu’il a du talent, il réussit parce qu’il met en place les conditions qui permettent au talent et aux compétences de s’exprimer. Les Basiques : les missions du manager 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 4 5 objectifs indispensables afin d’accomplir votre mission : • Développer les résultats de votre équipe • Donner de l’énergie à vos collaborateurs (motivation) • Renforcer leur confiance en eux (si besoin) • Développer leurs compétences • Faire faire = déléguer Les Basiques : la crédibilité du manager 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 5 Exemplarité Compétence Capacité à valoriser Capacité à sanctionner Capacité à informer CREDIBILITE Les Basiques : la crédibilité du manager 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 6 Pour être suivi et écouté par ses collaborateurs, pour leur donner envie d’atteindre leurs objectifs, le manager doit être crédible. 5 facteurs clés pour asseoir sa crédibilité : EXEMPLARITE Cohérence entre le discours et les actes Cohérence entre l’exigence exprimée et le comportement adopté Fini le : « Faites ce que je dis, pas ce que je fais… » Chaque écart constaté par le collaborateur réduit la légitimité du manager. COMPETENCE Capacité à prendre des décisions pertinentes et adaptées, dans son périmètre, et, à faire appliquer les décisions prises Connaissance des contraintes et exigences opérationnelles de ses collaborateurs CAPACITE A VALORISER Reconnaissance du collaborateur en tant qu’individu, de ses compétences, de la qualité du travail, des progrès effectués, des résultats obtenus et des comportements adoptés Plus le manager montre au collaborateur sa satisfaction pour le travail qu’il a réalisé, + le collaborateur prend d’énergie Lorsque le manager montre une insatisfaction permanente, il dégrade la motivation CAPACITE A SANCTIONNER Diffusion et explication des règles comportementales précises et détermination du manager à les faire respecter Afficher une éthique n’a de valeur que si le manager à une volonté sans faille pour la faire respecter Plus le manager est prêt à sanctionner les comportements « hors-jeu », moins il est contraint de le faire CAPACITE A INFORMER Les collaborateurs doivent avoir la primeur des informations concernant leur quotidien et la vie de l’entreprise (informations appropriées au niveau hiérarchique du collaborateur) Les Basiques : les principes du management 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 7 Quelques principes de base : 1. Etablir des relations privilégiées 2. Bâtir des relations motivantes 3. Enrichir des compétences 4. Rendre les collaborateurs autonomes 5. Définir un contrat clair 6. Faire vivre les valeurs de l’entreprise, faire vivre une éthique 7. Sanctionner les comportements « hors-jeu » 8. Être responsable de ses collaborateurs 9. Respecter les niveaux hiérarchiques intermédiaires 10. Être solidaire de la hiérarchie Les Basiques : la performance 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 8 Qu’est ce que la performance ? La capacité du collaborateur à mener à bien sa mission et à atteindre les objectifs fixés. Comment « faire naître » la performance ? Un management à la fois exigeant et valorisant permet de générer des performances durables. Comment faire pour réitérer de bonnes performances ? La répétition de la performance exige la combinaison de plusieurs facteurs : Compétences Motivation Implication Les Basiques : la performance - Compétences 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 9 COMPETENCES Capacité à la mettre en œuvre Capacité à remettre en cause et enrichir ses connaissances Connaissance technique du métier Capacité à faire progresser ses compétences Les Basiques : la performance - Motivation 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 10 MOTIVATION Reconnaissance de ses résultats Reconnaissance de l’individu Exigence du manager Les Basiques : la performance - Implication 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 11 IMPLICATION Respect de la défense d’une éthique Primeur de l’information apportée en interne Perspectives d’évolution Réussite individuelle et collective Les Basiques : l’erreur et la faute 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 12 Distinguer l’erreur et la faute est primordiale en management. Savez vous les différencier ? L’erreur renvoie à la compétence du collaborateur. La faute renvoie à son comportement. L’erreur est involontaire car le collaborateur n’a pas su comment faire. La faute est volontaire car il n’a pas respecté une règle préalablement définie. Comment réagir ? L’absence de fermeté, dans les cas de faute, rend moins importante la règle transgressée, les valeurs qui y sont rattachées sont par là-même rendues caduques. De plus, le manager perd de sa crédibilité. Trop de sévérité, lors d’une erreur, renvoie l’écho au collaborateur que l’erreur n’est pas acceptable. Cela aura pour effet de limiter la prise d’initiative, et cela entraînera potentiellement la dissimulation des erreurs commises. Les Basiques : ritualiser le management 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 13 La répétition programmée des rencontres permet une meilleure gestion du temps et permet d’avoir la certitude d’aborder de façon récurrente les sujets déterminants pour le collaborateur et pour l’équipe. Objectif n°1 : Organisation de réunions individuelles sur le terrain Organisation de réunions collectives sur le terrain ou le plateau « Moins le prévisible est prévu, plus l’imprévu devient imprévisible,… » Attention ! Ne pas tomber dans les pièges suivants : • Réunion prévue 1 fois par semaine passant progressivement à 1 fois par mois • Réunion où les échanges se limitent au traitement du quotidien ou au rapport de résultats Les Basiques : ritualiser le management 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 14 Objectifs Fréquence Durée Tps de préparation Développer la motivation Quotidienne ou hebdomadaire 2 à 15 min - Remotiver Mensuelle à trimestrielle 10 à 30 min 10 min Entretenir une relation personnelle Hebdomadaire 10 min à 30 min - Définir les missions Annuelle 1 heure 1 heure Mener un entretien annuel Annuelle 30 min à 1 heure 30 min Piloter l’activité du collaborateur Hebdomadaire à mensuelle 5 à 30 min 5 à 15 min Recadrage Ponctuelle 5 à 30 min 15 min Manager le collaborateur Les Basiques : ritualiser le management 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 15 Objectifs Fréquence Durée Tps de préparation Lancement des objectifs Hebdomadaire à annuel Maxi 30 min 5 min à 1 journée Bilan d’activité et de résultat Hebdomadaire à annuel Maxi 1 heure 5 min à une journée Créer un projet Semestrielle 10 min Maxi 3 journées Manager l’équipe Les Basiques : les repères pratiques 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 16 Fil conducteur…  Toujours engager un échange ou une relation avec un collaborateur par les aspects positifs  Rythmer vos entretiens individuels : 5 min par jour/ 10 min par semaine/ 15 min par mois/ 30 min par trimestre  Ce n’est pas parce que vous croisez vos collaborateurs chaque jour que vous les connaissez  Ne jamais laisser une émotion négative ou positive guider vos réactions  Contrôler ce que fait votre collaborateur n’est pas une marque de méfiance, c’est une obligation managériale – la confiance n’exclut pas le contrôle !  L’autorité fait partie du management, l’exercer n’est pas un échec, mais fait partie de votre mission  Les relations avec les collaborateurs, le management, doivent devenir des sujets d’échange permanent avec la hiérarchie au même titre que les résultats  Ecrivez ce que vous demandez à vos collaborateurs et demandez à ces derniers de faire de même  Considérez vos rendez-vous collaborateurs avec le même égard que vos rendez-vous extérieurs Les Basiques : les repères pratiques 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 17 Fil conducteur (suite) Le management est parfois l’affaire d’une seconde de courage qui consiste à résister à la solution la plus facile, par exemple : – Faire soi même ce que l’on a déjà demandé à plusieurs reprises – Ne pas oser aller jusqu’à la rupture et céder à la pression du collaborateur – Se mettre en colère • Vos exigences seront d’autant plus suivies d’effets que vous serez le premier à les appliquer. • Ce qui est négatif se traite individuellement, jamais collectivement. MANAGEMENT Chapitre 2 : Exercer son autorité Chapitre 2 : Exercer son autorité 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 19 I. Définir les règles de comportement II. Recaler le collaborateur aux limites du jeu III. Recadrer un collaborateur Chapitre 2 : Exercer son autorité 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 20 « La compétence sans autorité est aussi impuissante que l’autorité sans compétence. » Exercer son autorité : définir les règles de comportement 04/01/202 3 Autolib’_Direction des Opérations_Pôle Ambassadeurs_Septembre 2011_ED 21 3 pré-requis : • Traduire concrètement en termes de comportement les valeurs et l’éthique de l’entreprise • Renforcer la cohésion de l’équipe • Définir les comportements attendus et les comportements inacceptables « Une éthique existe réellement lorsqu’elle se traduit concrètement dans le comportement » uploads/Management/formation-management-chefs-d-x27-equipe.pdf