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Ces notes de cours ne couvrent pas l’ensemble de la matière. Les étudiants sont

Ces notes de cours ne couvrent pas l’ensemble de la matière. Les étudiants sont invités à consulter, pour plus de détail, notre livre : Management stratégique. Fiche N 1 Spécificités du management stratégique Le management stratégique est un concept global. C’est un processus de gestion stratégique globale de l’entreprise se posant sur les dimensions suivantes : Le choix des objectifs stratégique, l’analyse de l’environnement, l’évaluation de la stratégie actuelle et des stratégies futures éventuelles, la formulation d’une stratégie. Le management stratégique s’inscrit dans une triple logique : • Une approche globale de l’entreprise : celle-ci est un système ouvert. • Une attitude volontariste et anticipative. • La décision stratégique s’inscrit dans un horizon temporel lointain. A l’opposé du management opérationnel qui concerne la gestion quotidienne de l’entreprise à court terme et privilégie une fonction particulière, le management stratégique se situe dans un champ de préoccupations plus vaste. I. La notion de stratégie : La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources pour atteindre ces objectifs (chandler,1962). La stratégie a un triple rôle : • Elle permet de faire face aux mutations de l’environnement. • Elle est un outil permettant d’atteindre les objectifs en optimisant l’allocation des ressources • Elle est un moyen d’accompagner la croissance des entreprises. Elle montre les opportunités à saisir. II. Les objectifs stratégiques (voir notre livre) III. Particularité du management stratégique Le M.S est définit comme l’ensemble des taches relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir. (Helfer et Al) Le M.S est une démarche au travers de laquelle une entreprise tente de trouver un équilibre entre des exigences, en partie, incompatibles : • Exigences de compétitivité signifie capaciter de l’entreprise à créer de la valeur et à conserver sa clientèle. • Sécurité désigne la capacité de l’entreprise à gérer l’incertitude. • L’exigence de légitimité correspond à la qualité d’une conduite considérée comme juste. FICHE 2 La démarche stratégique Chaquetype d'organisation développe une finalité qui lui est spécifique: − Une entreprise a vocation à faire du profit et à satisfaire une clientèle. − Une organisation publique satisfait une mission de service public. Elle sert l'intérêt général en définissant sa politique. − Un syndicat défend les droits de ses membres et les intérêts de la profession qu'il représente. − Une association adhère à une cause sans réaliser des bénéfices. La diversité des organisations et de leur finalité justifie que la démarche stratégique dépende du cadre organisationnel dans lequel on se situe. On peut ainsi distinguer deux types de démarche stratégique selon que l'organisation est marchande ou non marchande. I. La démarche stratégique dans les organisations marchandes A- Le modèle LCAG Les auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth sont les premiers à proposer un modèle simple d'analyse stratégique. Il comprend quatre étapes : • Procéder à une analyse interne qui met en avant les forces et les faiblesses de l’entreprise ; • Procéder à une analyse externe qui fait ressortir les menaces et les opportunités de l’environnement. • Confronter les opportunités de l'environnement avec le potentiel de l'entreprise et faire apparaitre des avantages concurrentiels et des alternatives stratégiques. • Choisir la stratégie et la décliner en politiques au sein de chaque fonction. Ce modèle est également appelé FFOM pour Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces ou, en anglais, SWOT pour Strenght/Weakness/Opportunities/Threaten. B- La distinction Business/Corporate La démarche proposée par le modèle LCAG se complexifie à partir du moment où l'entreprise est positionnée sur plusieurs domaines d'activité stratégiques, ce qui correspond surtout aux grandes entreprises. La démarche s'inscrit alors à deux niveaux. • Niveau 1- « Corporatestrategy » ou stratégie générale d'entreprise (ou de groupe). L'entreprise procède à une analyse stratégique de l'ensemble de ses domaines d'activité et se demande si elle souhaite se retirer d'un DAS, se maintenir ou s'engager sur un nouveau DAS. Elle se pose la question du devenir de son portefeuille d'activités. • Niveau 2- w Business strategy » ou stratégie concurrentielle. Après une analyse stratégique d'un DAS, l'entreprise choisit l'attitude qu'elle souhaite y adopter pour faire face à ses concurrents sur ce DAS. Théoriquement, dans les grandes entreprises, la démarche s'établit selon les 7 étapes suivantes. Mais là encore, la réalité est souvent plus complexe : 1 Définition des DAS présents et futurs de l'entreprise sur lesquels l'analyse va porter. 2 Analyse SWOT au niveau de chaque DAS. 3 Analyse SWOT de l'ensemble des activités et fonctions de l'entreprise et de son macro-environnement. 4 Définition d'une stratégie générale d'entreprise ou de groupe (corporatestrategy). 5 Définition d'une stratégie concurrentielle pour chaque DAS (business strategy). 6 Déclinaison des stratégies en plans opérationnels. 7 Mise en œuvre et évaluation des plans. A chaque type de stratégie correspondent des alternatives stratégiques spécifiques (voir les fiches de synthèse sur les alternatives stratégiques). II. La démarche stratégique dans les organisations non marchandes La mission d'une organisation publique est de satisfaire l'intérêt général et de mettre en valeur les ressources locales. Au vu de ces particularités, la démarche stratégique diffère quelque peu de celle des organisations marchandes. On peut proposer un modèle simplifié de démarche stratégique. Là encore, la réalité est parfois plus complexe. 1 Diagnostic externe : identifier les besoins à satisfaire. Les services publics actuels sont-ils satisfaisants ? Faut-il proposer de nouveaux services ? 2 Diagnostic interne : de quelles ressources humaines, financières, matérielles, naturelles l'organisation dispose-t-elle pour définir des projets ou mettre en valeur des ressources ? 3 Choix d'une politique : après un vote ou un compromis entre acteurs, les décideurs retiennent une politique. 4 Application de la politique : la décision prise est déclinée en plans qui doivent rester conformes à une enveloppe budgétaire. 5 Mise en œuvre et évaluation des plans. FICHE 3 Le diagnostic stratégique par domaine d'activité AVANT DE PRENDRE UNE DÉCISION D'ORDRE STRATÉGIQUE, IL CONVIENT DE PROCÉNU AU DIAGNOSTIC DE CHAQUE DOMAINE D'ACTIVITÉ STRATÉGIQUE (DAS) SUR LEOU L'ORGANISATION SE SITUE. LE DIAGNOSTIC PORTE À LA FOIS SUR L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE ET SUR SES PROPRES CAPACITÉS. I. Le diagnostic externe d'un DAS L'organisation cherche à répondre à la question : le DAS présente-t-il un potentiel de développement? Il revient à se demander quelles sont les opportunités et les menaces qu'il offre. Plusieurs outils permettent d'évaluer l'attractivité d'un DAS. A- Le cycle de vie des produits rattachés au DAS Un DAS présente un attrait stratégique lorsque les produits existants sont en phase de démarrage ou de croissance ou que le renouvellement des produits est fréquent. A l'inverse, le DAS est moins attrayant lorsque le produit est en phase de maturité ou de déclin. Plusieurs critères d'évaluation de l'attractivité d'un DAS sont proposés par F. Paris dans son ouvrage Mission stratégique de l'équipe dirigeante (Dunod, 1980): Le taux de croissance prévisible La part de marché des leaders La stabilité des technologies Le risque de substitution des produits Les barrières à l'entrée Le niveau des prix Le niveau de marge La sécurité des approvisionnements Ces critères permettent à l'organisation de se positionner : • Est-elle déjà présente sur le DAS ? -Si oui, souhaite-t-elle alors y rester ou s'en retirer ? -Si non, souhaite-t-elle s'y implanter ? Ces questions sont un préalable à la définition d'une stratégie de groupe ou corponstrategy (voir fiche 25). B- La mesure de l'intensité concurrentielle du DAS Porter propose d'analyser cinq forces concurrentielles pour déterminer l'intérêt d'un DAS: • L’intensité de la concurrence directe; • Le pouvoir de négociation des fournisseurs; • Le pouvoir de négociation des clients et l'évolution de leurs besoins; • La menace d'entrée de nouveaux concurrents; • La menace de produits substituables. Plus les forces concurrentielles sont vives, moins le secteur est attractif. II. Le diagnostic interne de l'organisation sur le DAS E. Penrose propose un diagnostic interne de l'organisation à travers ses ressources. Il en existe plusieurs types. • Les ressources technologiques : c'est l'ensemble des connaissances scientifiques, qui associées à des techniques qu'il faut maitriser, permettent de créer des produits. • Les ressources humaines : c'est un ensemble de compétences qui évolue avec l'expérience et les connaissances accumulées. • Les ressources financières : c'est l'ensemble des moyens nécessaires à la réalisation d'investissements à long terme ou de dépenses de court terme. • Les ressources organisationnelles : c'est l'ensemble des modes de coordination et de communication de l'organisation La force de l'organisation réside dans sa capacité à combiner ses ressources pour créer de la valeur. Elle recherche la meilleure allocation de ses moyens en optimisant sa chaine de valeur. Elle doit également rechercher à améliorer ses ressources. Le diagnostic du DAS aboutit à la détermination de compétences distinctives qui, mises en relation avec le DAS sur lequel l'entreprise se situe fait apparaitre des facteurs clés de succès. Le diagnostic SWOT fait une synthèse au niveau corporate et business des forces de l'entreprise et des opportunités de l'environnement. L'entreprise en déduit les alternatives stratégiques qui lui seront profitables. Fiche 4 Le diagnostic stratégique au niveau de uploads/Management/kirmi-brahim-fiche-cours-management-strategique 1 .pdf