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L’évaluation des postes La méthode Hay d’analyse du travail Plan de la formatio

L’évaluation des postes La méthode Hay d’analyse du travail Plan de la formation Les objectifs de l’évaluation des postes Les critères de la méthode Hay La Compétence L’Initiative créatrice La Finalité Les règles de contrôle 2 Les règles de contrôle STRATEGIE/POLITIQUES ORGANISATION FONCTIONS Comment mettre en œuvre une Gestion des Ressources Humaines ? 3 POSTES/ROLES FINALITES RESULTATS ATTENDUS OBJECTIFS COLLECTIFS + INDIVIDUELS Niveau de : • contribut ion, • com plexit é, • exigences. • Fixation d'objectifs. • Déterm inat ion des com pét ences discrim i- nant es. • Appréciat ion des résultat s Description de poste Evaluation de poste Management de la performance Analyse de l'organisation • Description de l’organisat ion, • Em plois repères, • Filières d’em plois Processus de Gestion des Ressources Humaines Quoi ? Com bien ? Com m ent ? résultat s Anom alies de struct ures ? Rémunération individuelle Evolution professionnelle l'organisation Plan de développement Politique de rémunération Classification 4 Rôle Attendu JE SAIS JE VEUX JE PEUX Rôle Perçu Rôle Accepté Rôle Tenu La Description de Poste La description de poste permet de réduire cet écart Ecart mesurant l'efficacité / rôle du manager Résultat Définition 5 INFORMATIONS Connaissance du contexte ANALYSE Description des rôles / postes Activités / Finalités JUGEMENT Importance de la contribution Impact sur résultats Compétences requises La démarche d’analyse du travail 6 Compétences requises EVALUATION Quantification (Tables Hay) CLASSIFICATION Regroupement des postes par niveaux homogènes POLITIQUE SALARIALE Que veuton payer ? Combien veuton payer ? Comment veuton payer ? La méthode Hay La méthode Hay est un outil d'analyse du travail qui a pour objectif la pesée des niveaux de responsabilités dans une organisation. Elle est utilisée à des fins diverses : L’évaluation des postes permet de mettre en place des classifications internes : 7 Gestion des salaires Gestion des carrières L’évaluation des postes permet d’accéder à des informations salariales fiables (marché externe). Elle permet également des études d’organisation, et la mise en place d'un étalon pour l'élaboration de méthodes d'évaluation propres à chaque entreprise, par filière professionnelle par exemple. L'évaluation des postes Principes : Les postes sont classés les uns par rapport aux autres en fonction de leur contribution aux résultats attendus et au fonctionnement de l'organisation. C'est un jugement sur l'importance des postes reposant sur une C'est un jugement sur l'importance des postes reposant sur une méthodologie éprouvée. En général formulé par un comité de personnes appartenant aux différentes fonctions de l'entreprise. Les processus d'évaluation reposent sur l'exercice et le recoupement des jugements. 8 • • LA FINALITE Quels résultats le poste doitil produire ? Quelle est la complexité des problèmes à résoudre ? Finalité Com- pétence Initiative Créatrice Les trois concepts de l‘évaluation 9 • • L'INITIATIVE CREATRICE LA COMPETENCE Quelles sont les exigences requises pour tenir le poste ? Quelle est la complexité des problèmes à résoudre ? La méthode Hay d’analyse et d’évaluation des postes Laméthoded’analysedes postes Hay Elle consiste en un jugement sur les responsabilités et lecontenu derôles La somme des critères selon la métrique Hay constitue l'évaluation en points points Hay Hay du poids du poste. L'équilibre entre les critères (profil du Initiative 10 L'équilibre entre les critères (profil du poste) diffère d'une fonction à l'autre, le poids total permettant d'évaluer en toute cohérence des métiers aussi différents que recherche, production, commercial. Finalité Compétence Initiative Créatrice Finalité QUELLE CONTRIBUTION LE POSTE APPORTE-T-IL AUX RESULT ATS ET AU FONCTIONNEM ENT DE L'ORGANISATION ? LA FINALITE Liberté d'action Im pact sur les résultats Les trois concepts de l‘évaluation 11 QUELLES SONT LES COM PETENCES NECESSAIRES POUR IDENTIFIER ET RESOUDRE LES PROBLEM ES ? A CET EFFET, QUELS PROBLEM ES DOIT-IL IDENTIFIER ET RESOUDRE ? LA COM PETENCE Cadre de la réflexion Difficulté des problèm es Connaissances Managem ent & organisation Aptitudes en relations hum aines L'INITIATIVE CREATRICE La compétence La compétence est la somme globale de toutes les connaissances, savoirs et savoirfaire, quel que soit leur mode d'acquisition, nécessaires pour satisfaire les obligations et attentes du poste confié. ELLE COM PORTE 3 ASPECTS : Com- pétence 12 • LA CONNAISSANCE • M ANAGEM ENT ET ORGANISATION • RELATIONS HUM AINES Etendue et profondeur des connaissances requises : usages, m éthodes, techniques et/ou disciplines professionnelles. Com pét ence pour organiser , coordonner et pilot er des activités en situation opération- nelle ou fonctionnelle. Capacité à com prendre, influencer et m otiver les autres dans les relations de personne à personne. Connaissance Elémentaire Professionnelle élémentaire Routines standardisées Professionnelle Opère un équipement spécialisé A B C Modes opératoires simples Com- pétence 13 Opère un équipement spécialisé Professionnelle supérieure Maîtrise l'application Technique ou spécialisée de base Connaît la théorie Technique ou spécialisée confirmée Connaissance approfondie d'un domaine Expertise ou administration supérieure Maîtrise complète des concepts C DE FG Compétence en management N I II III TACHES Exécution GESTION AUTONOME Auto INTER DEPENDANCE COHESION Direction Com- pétence 14 Exécution de tâches simples Exécuter Auto organisation/ contrôle ou supervision Réaliser Répartir Surveiller Contrôler Coordination de plusieurs activités de même nature Planifier Coordonner Intégrer Conseiller Direction d'activités hétérogènes par leur nature Diriger Orienter Arbitrer Horizon annuel Impact 2/5 ans 1 Information Echanger des inform ations Com- pétence Relations humaines 15 2 Démonstration Ecouter, comprendre, animer, form er 3 Conviction Influencer, développer, convaincre, m otiver, faire adhérer L'initiative créatrice L'initiative créatrice est le degré d'initiative et de réflexion originale que nécessite le poste pour analyser, évaluer, raisonner, créer et aboutir à des conclusions. Elle représente la difficulté à mettre en œuvre les connaissances et le savoir faire. Initiative Créatrice 16 ELLE COM PORTE 2 ASPECTS : • LE CADRE DE REFLEXION • L'EXIGENCE DES PROBLEM ES C'estla diversité etl'étendue des inform ations, ainsi que la variété et l'am pleur des problèm es rencontrés par le poste. C'est la com plexité du processus m ental à m ett re en oeuvre pour traiter l'infor-m at ion, développer des conclusions et about ir à la solution des problèm es posés. Routine stricte Routine normale Consignes normalisées Semi routine Méthodes et usages bien établis AB C Exécuter Appliquer Initiative Créatrice Cadre de la réflexion 17 Normalisé Méthodes et procédés diversifiés Clairement défini Politiques et objectifs spécifiques Largement défini Stratégie de l'entreprise Défini très largement Principes généraux et orientation d'ensemble D E F G Adapter Concevoir Définir Elaborer La finalité La finalité représente le degré de contribution attendu du poste et son impact sur les résultats de l'organisation. ELLE COM PORTE 3 ASPECTS : Finalité 18 • LA LATITUDE D'ACTION • L'AM PLEUR DU CHAM P D'ACTION • L'IM PACT SUR LE CHAM P D'ACTION C'est la liberté donnée au poste pour agir, prendre des décisions et rendre com pte de son act ivité. C'est l'im portance du dom aine d'influence du post e. C'est la nature de l'impact du poste soit direct, soitindirect. Prescrite Contrôlée Routines bien établies Contrôle journalier Consignes générales de travail Contrôle sur progression Exécuter Appliquer Consignes directes Faire A BC Normalisée Latitude d'action Finalité 19 Conduire - réaliser Réglée généralement Pratiques et procédures Contrôle a posteriori Dirigée Mise en oeuvre de moyens diversifiés Contrôle sur résultats d'ensemble Guidée Politiques et objectifs généraux de direction Orientée Large orientation Organiser - gérer - contrôler Définir - diriger D EF G Impact (pour un champ d’action significatif) Relatif Indirect Significatif mais limité Chef Comptable (CA ou dépenses) AMPLEUR / Impact Finalité 20 Contributif Solidaire Primordial Direct Contribution effective Conseil / Assistance Contrôleur de gestion (CA unité) RRH (masse salariale chargée) Partagé avec d’autres fonctions (hors hiérarchie) Acheteur (montant des achats) Chef de produit (ventes) Direct Complète maîtrise de l’impact sur les résultats Vendeur (CA) Resp. production (VA) DG (CA) AMPLEUR / Impact Impact (pour un champ d’action NON significatif) Relatif Indirect Service annexe éloigné de l’activité de l’entreprise Finalité 21 Contributif Solidaire Primordial Direct Service d’information, de vérification, d’enregistrement Conduite d ’équipement accessoire, mise en forme Assistance ou interprétation Conduite d’équipement Supervision d ’unité de production Conduite exploitation Conseil ou assistance spécialisée uploads/Management/l-x27-evaluation-des-postes-la-methode-hay-d-x27-analyse-du-travail.pdf