Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

LA GESTION DE PROJET PAR LA METHODE LEAN SIX SIGMA Sous la direction de M. ROGÉ

LA GESTION DE PROJET PAR LA METHODE LEAN SIX SIGMA Sous la direction de M. ROGÉ Marie CRUSSON Arsène FRANCOIS Aline KOCH Master 2 EPOLPRO Parcours « Projet » Année 2014 - 2015 1 Sommaire Sommaire ........................................................................................................... 1 Introduction générale ......................................................................................... 3 Chapitre 1 : La présentation du Lean Six Sigma en tant que cycle de projet........ 4 A. Les origines du Lean Six Sigma ...................................................................................... 4 1. Le Lean Management ............................................................................................................. 4 2. Six Sigma ............................................................................................................................... 5 3. Le Lean Six Sigma ................................................................................................................. 6 B. Les 9 incontournables ...................................................................................................... 6 1. Les acteurs .............................................................................................................................. 6 2. Le mandat ............................................................................................................................... 7 3. Les règles de gestion .............................................................................................................. 7 4. Le budget ................................................................................................................................ 7 5. Les activités ............................................................................................................................ 7 6. Les outils ................................................................................................................................ 7 7. La charte de projet .................................................................................................................. 8 8. Les livrables ........................................................................................................................... 8 9. Le planning ............................................................................................................................. 8 C. Le Lean Six Sigma à travers le DMAIC ......................................................................... 8 1. La phase D : Définir ............................................................................................................... 9 2. La phase M : Mesurer ........................................................................................................... 10 3. La phase A : Analyser .......................................................................................................... 12 4. La phase I : Innover .............................................................................................................. 13 5. La phase C : Contrôler .......................................................................................................... 14 Chapitre 2 : Le Lean Six Sigma tel qu’il est pratiqué par MEDAIR .................. 16 A. La présentation de l’organisation .................................................................................. 16 B. Le contexte .................................................................................................................... 17 C. Les 9 incontournables .................................................................................................... 18 1. Les acteurs ............................................................................................................................ 18 2. Le mandat ............................................................................................................................. 18 3. Les règles de gestion ............................................................................................................ 18 2 4. Le budget .............................................................................................................................. 18 5. Les activités .......................................................................................................................... 18 6. Les outils .............................................................................................................................. 19 7. La charte de projet ................................................................................................................ 19 8. Les livrables ......................................................................................................................... 19 9. Le planning ........................................................................................................................... 19 D. Les étapes DMAIC ........................................................................................................ 19 1. La phase D : Définir ............................................................................................................. 19 2. Les phases M&A : Mesurer et Analyser ............................................................................... 22 3. Les phases I&C : Innover et Contrôler ................................................................................. 24 Chapitre 3 : La synthèse des documents de jalon du projet « Amélioration des séjours d’enquête : Idée – Analyse – Performance » ............................................... 27 A. La phase D : Définir ...................................................................................................... 27 B. Les phases M&A : Mesurer et Analyser ....................................................................... 35 C. Les phases I&C : Innover et Contrôler .......................................................................... 44 Chapitre 4 : Les débats engagés autour de Lean Management et du Lean Six Sigma ............................................................................................................... 57 A. Les controverses autour du Lean Management ............................................................. 57 B. Les controverses autour du Lean Six Sigma ................................................................. 59 Conclusion générale ..................................................................................................... 61 Bibliographie ................................................................................................................. 62 Annexes .......................................................................................................................... 64 3 Introduction générale Face à un besoin accru de souplesse et de réactivité, le travail en mode projet s’est désormais généralisé dans les organisations aussi bien privées que publiques. Un projet est “un processus de transformation de ressources pour réaliser d’une façon ponctuelle un extrant spécifique répondant à des objectifs précis, avec des contraintes budgétaires, matérielles, humaines et temporelles” (O'Shaughnessy, 1992). En cela, les projets se différencient des opérations et nécessitent des outils et des méthodes de gestion appropriés. L’objectif de tout projet est de faire face à un problème, d’améliorer une situation donnée. Plus précisément, un projet Lean Six Sigma suit une méthode composite qui permet d’assurer une meilleure satisfaction des clients par une plus grande maîtrise de la variabilité des résultats. Ces projets Lean Six Sigma sont tout d’abord apparus dans l’industrie, dans un contexte d’accroissement de la concurrence, afin d’apporter une plus forte valeur ajoutée aux entreprises. La méthode Lean Six Sigma est désormais présente dans le secteur des services, qu’ils soient publics, privés, marchands ou non marchands. La mise en place d’un projet d’amélioration Lean Six Sigma suit une série d’étapes appelée DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler). La méthode DMAIC présente de nombreux avantages par rapport aux méthodes « classiques » d’amélioration des processus. Tout d’abord, la phase définir permet de collecter la voix du client, c’est-à-dire identifier les attentes et besoins de celui-ci, ce qui est essentiel pour pouvoir améliorer sa satisfaction. D’autre part, elle fournit un système de mesure de la performance et de la variabilité. L’analyse permet ensuite de dissocier les causes vitales des causes communes et de valider les hypothèses par les statistiques. La phase d’innovation est utile pour mesurer l’impact des causes vitales identifiées sur le processus et de tester des solutions d’amélioration. Enfin, le contrôle permet de pérenniser les améliorations par des plans de suivi des solutions mises en place. En d’autres termes, le DMAIC est une démarche qui apporte une méthode structurée, avec une marche à suivre clairement définie, et propose pour chaque étape une gamme d’outils d’analyse appropriés suivant la nature un processus ou du produit. Le dossier commencera par donner une vision d’ensemble du Lean Six Sigma, de ses origines à la description des différentes étapes du DMAIC, pour ensuite se focaliser sur ses applications dans le secteur des services. Un projet de développement mené par l’ONG Medair à Madagascar servira d’illustration de cycle de projet Lean Six Sigma en deuxième partie du dossier. L’application de la méthode Lean Six Sigma sur un projet didactique mené par les auteurs du dossier fera l’objet d’une troisième partie. Enfin le rapport se conclura sur les débats actuels autour de l’application des méthodes Lean et dans une moindre mesure du Lean Six Sigma. 4 Chapitre 1 : La présentation du Lean Six Sigma en tant que cycle de projet A. Les origines du Lean Six Sigma Le Lean Six Sigma est une méthode d’amélioration des processus combinant deux approches complémentaires : le Lean Management et Six Sigma. Son objectif est de maitriser les disfonctionnements qui peuvent apparaitre tout au long du cycle de production et d’optimiser la formation de la valeur ajoutée à travers la maîtrise de la variabilité des résultats. Nous présenterons d’abord séparément les origines du Lean Management et du Six Sigma pour finalement aboutir à l’apparition du Lean Six Sigma. 1. Le Lean Management Le Lean Management a été mis en place pour la première fois dans les années 50 chez Toyota par la pratique du Toyota Production System (TPS) et du système de juste-à-temps. Cependant la notion de « Lean », signifiant produire « au plus juste », a été conçue par des chercheurs du MIT à la fin des années 80. Le Lean Management est une méthode d’amélioration systématique des processus. Son objectif principal consiste à éliminer les gaspillages dans tous les domaines opérationnels, en particulier dans les relations clients, les réseaux de fournisseurs, la gestion des usines ou encore lors de la conception des produits. Ces gaspillages, définis comme tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée au processus de production, réduisent l’efficacité et la performance d’une organisation. Il existe sept sources de gaspillages, nommés « Muda » en japonais, inhérents à tous les processus : la surproduction, les temps d’attente, les transports ou manutentions inutiles ; les opérations inutiles ; les stocks excessifs ; les gestes inutiles et les produits défectueux. Le Lean cherche également à supprimer la surcharge de travail engendrée par des processus mal adaptés (« Muri ») et la variabilité (« Mura »). Ensuite, il s’appuie sur le « Kaizen », c’est-à-dire une amélioration continue, graduelle et impliquant l’ensemble des acteurs. Le Lean Management possède d’autres axes d’intervention tels que la réduction des cycles de développement des produits, la production en flux tendus ou encore la satisfaction des clients en définissant la valeur selon leurs besoins et leurs attentes et en étant plus réactif à leur demande. 5 2. Six Sigma Six Sigma a été initié par l’entreprise américaine Motorola dans les années 1980 dans le but d’améliorer les rendements de production. Au départ, cette démarche a consisté à utiliser les outils et les techniques statistiques afin d’analyser et de réduire les aléas pour rendre les processus plus fiables et plus prévisibles. Par la suite, les organisations ont associé à cette démarche des éléments plus managériaux et stratégiques. Aujourd’hui, il s’agit d’une approche globale fondée sur l’amélioration de la satisfaction des clients. La lettre grecque « sigma » fait référence à la notion de variabilité et d’écart type. Le principe fondamental de Six Sigma est d’améliorer la satisfaction des clients par la réduction de la variabilité. En effet, cette insatisfaction est le résultat d’un écart entre la situation attendue par le client et la situation effective. Cet écart est dû à la variabilité des processus (variabilités en termes de matériaux, de procédures, de conditions d’évolution du processus...). La démarche Six Sigma part du principe que ces variabilités sont inhérentes au processus et que, par nature, tout processus fait face à ce problème de variabilité. Toutefois, d’un point de vue industriel, il est nécessaire de lutter contre ces incidences. L’objectif de Six Sigma est donc de concentrer les caractéristiques du produit vendu autour de la cible attendue par le client. Pour ce faire, il faut calculer le z du processus, celui-ci permet de mesurer la satisfaction des clients. En général, une entreprise traditionnelle a un niveau de qualité z = 4 (6 210 défauts par millions d’opportunités). Le but de la démarche Six Sigma est d’atteindre un niveau de z qui dépasse 6, uploads/Management/la-gestion-de-projet-par-la-methode-lean-six-sigma.pdf