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1 El ayachi BENCHEIKH Doctorant à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d

1 El ayachi BENCHEIKH Doctorant à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger- Maroc GSM : + 212 676 56 53 35. Email: bencheikhayachi@yahoo.fr Bouchra EL ABBADI : Directeur de thèse Professeur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger- Maroc GSM : + 212 661 23 49 31. Email: bouchraabbadi@hotmail.com Rachid DAANOUNE : Encadrant Professeur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger- Maroc GSM : + 212 661 75 85 35. Email: r_daanoune@yahoo.fr Résumé : La performance des universités est justifiée au travers de la qualité ou de l’efficacité des services rendus, mais également au travers de l’optimisation des ressources. Pour répondre à ces exigences (qualité, efficacité, optimisation) et évaluer précisément ces résultats, les universités sont obligées de se doter d’un système efficace de contrôle de gestion. Dans cette optique, notre communication sera focalisée sur le contrôle de gestion dans les universités et, plus particulièrement au sein de l’université marocaine. C’est à ce niveau que se situe notre problématique qu’on peut formuler ainsi : Dans quelle mesure le système de contrôle de gestion serait-il nécessaire pour la pilotage des Universités Marocaines en contexte d’autonomie et de contractualisation? Mots clés : Contrôle de gestion, management public, université, autonomie. Abstract: The performance of universities is justified through the quality or effectiveness of services rendered, but also through value for money. To meet these requirements (quality, efficiency, and optimization) and evaluate these results, universities are forced to have an effective system of management control. In this context, our paper will focus on monitoring and management in universities, especially in the Moroccan universities. It is at this level that is our problem could be formulated as follows: To what extent is the system of management control would be necessary for the pilotage of universities in the context of Moroccan independence and contracting? Keywords: Management control, public management, university, autonomy Le contrôle de gestion dans les universités « Cas des Universités Marocaines » 2 Introduction Le contrôle de gestion connaît, depuis quelques années, des mutations importantes. Ces évolutions modifient le positionnement de cette pratique dans les entreprises et dans le monde académique. En effet, la lecture des ouvrages et articles qui traitent du contrôle de gestion met en lumière l’existence d’un consensus autour de l’idée selon laquelle le contrôle de gestion peut apparaître comme un concept ambigu aux contours mal définis. Un des obstacles à l’émergence d’une définition du contrôle de gestion serait lié à l’existence d’une forte tendance visant à réduire le concept de contrôle de gestion aux outils nécessaires à sa mise en œuvre. Or, le contrôle de gestion ne peut être simplement réduit à une instrumentation. En effet, les définitions les plus récentes (Anthony en1988 et Simons en 1995) du contrôle de gestion mettent à la fois l’accent sur les dimensions instrumentales et téléologiques. A cet effet, la notion de contrôle de gestion s'est tellement prêtée à des interprétations multiples. Les causes de cette ambiguïté sont multiples: Une erreur de traduction Une erreur de traduction aurait été commise lorsque l'expression est apparue dans la langue française à la fin des années 60: le "management control" des Anglo-Saxons n'aurait dû être traduit par contrôle de gestion. De fait, l'anglais control signifie d'abord maitrise alors en français, contrôle signifie d'abord vérification comme dans les expressions de contrôle fiscaux, contrôle financier…. Un flottement chez les spécialistes? Définition sans doute la plus répandue du contrôle de gestion est due à R.N. Anthony, professeur à Harvard (Bouquin, 2001) : « Le contrôle de gestion (management control) est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation. » Anthony, 1965 Trois éléments sont à retenir de cette définition. Le premier est le caractère purement instrumental du contrôle de gestion, c'est-à-dire que ce dernier est au service de la stratégie ni moins ni plus, il n'a de valeur que dans la mesure où il renseigne sur l'effectivité de la mise en œuvre de cette stratégie. Le deuxième élément réside dans le fait que le système de contrôle a trait à l'efficacité (c'est-à-dire à la question de conformité des résultats aux objectifs) et 3 l'efficience (c'est-à-dire au rapport entre résultats obtenus et moyens ou ressources consommés pour atteindre ce résultat). Le troisième trait fondamental de cette définition fait apparaitre le système de contrôle comme un suivi , comme un contrôle a posteriori et en conséquence ce trait contribue à différencier le contrôle de gestion de contrôle a priori. Quelques années plus tard, le même auteur, Anthony a modifié sa définition ce qui lui permettait de sortir de ce cadre trop comptable : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation.» Anthony, 1988 Deux points sont communs avec la définition précédente, l'un explicitement, à savoir la dépendance du contrôle au regard de la stratégie. L'autre implicitement, il est toujours question d'efficacité et d'efficience. Un point essentiel sépare les deux définitions: c'est que dans la première le contrôle de gestion n'est qu'un instrument de suivi, alors que dans la seconde le contrôle est un instrument destinés à influencer le comportement des collaborateurs. De simple instrument de suivi, il devient instrument d'action. Enfin, la troisième définition que nous reprendrons est celle de R. Simons, autre professeur de Harvard : « Les processus et les procédures fondés sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation. » Simons 1995 L’information constitue donc, d’après cette définition, la matière première du contrôle de gestion. Celle-ci peut donc être comptable et financière mais aussi opérationnelle, quantitative ou qualitative. Le manager l’utilise pour influencer des membres de l’organisation et pour coordonner à sa guise la façon dont ils coopèrent. Nous remarquons, d’après ces définitions, que le contrôle de gestion est l’outil des managers dans la mesure où le métier de contrôleur de gestion n’est jamais cité et que son objectif est identique, il s’agit de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation. Enfin, les auteurs parlent d’organisations ce qui signifie que le contrôle de gestion peut s’appliquer à des organisations non seulement privées mais aussi publiques. 4 Dans cette optique, notre étude sera focalisée sur le contrôle de gestion dans les universités et, plus particulièrement au sein de l’université marocaine. Cependant, la majorité des travaux consacrés à l’enseignement supérieur ignorent l’université en tant qu’organisation, ceux-ci nous incitent à s’interroger sur leurs modes de fonctionnement vu que ce champ d’étude semble pratiquement un terrain vierge et peu visité par les chercheurs. C’est à ce niveau et par rapport à ces considérations que se situe notre problématique qu’on peut formuler ainsi : Dans quelle mesure le système de contrôle de gestion serait-il nécessaire pour le pilotage des universités marocaines en contexte d’autonomie et de contractualisation? Pour se faire, nous aborderons, dans un premier temps, les facteurs expliquant le besoin du système de contrôle de gestion dans les universités tout en focalisant notre champ d’étude sur les Universités Marocaines (UM) (Section 1), dans un second temps, nous souhaiterons présenter l’approche méthodologique de la recherche ainsi une présentation succincte de l’Université Adelmalek Essaâdi (UAE) qui constitue notre étude de cas (Section 2), puis nous essayerons de présenter et d’analyser les résultats de notre étude qualitative dans l’université cité ci-dessus (Section 3), enfin, ce cheminement nous conduira plus tard qu’il existe un modèle spécifique relatif à l’émergence du contrôle de gestion dans ces organisations. (N.B : l’étude quantitative est en cours) Section 1. Besoin du système de contrôle de gestion dans les universités. Dans les organisations publiques, comme dans les organisations privées, l’émergence de systèmes de contrôle de gestion peut s’expliquer par la nécessité d’apporter une réponse sous forme d’outils aux besoins des gestionnaires. Les chercheurs en contrôle de gestion interrogent et identifient les dispositifs les mieux adaptés aux besoins des organisations. Ces dispositifs de contrôle de gestion ne peuvent être développés par les organisations que par la pression de l’environnement et des changements organisationnels. C’est la conception, que défendait Chandler dès 1977, selon laquelle nous pouvons expliquer l’émergence de la fonction contrôle de gestion comme une réponse des structures organisationnelles aux contraintes de leur environnement. 1.1. Les facteurs externes: Trois facteurs environnementaux ou externes principaux peuvent expliquer le besoin d’outils de contrôle de gestion dans les organisations publiques en général et de l’université 5 en particulier: il s’agit d’une évolution de la société vers le managérialisme, des réformes structurelles de modernisation de la gestion publique et des restrictions budgétaires. a. Une évolution idéologique de la société vers le managérialisme Dans le champ qui est le nôtre, celui des universités, les évolutions politiques majeures récentes auxquelles nous nous sommes intéressés sont celles qui s’inscrivent dans le courant du Nouveau Management Public (New Public Management (NPM)). Ce dernier a été défini par Hood (1991) comme « l’ensemble des doctrines administratives sensiblement similaires qui a dominé le programme de réforme bureaucratique uploads/Management/le-c-g-dans-les-universites-marocaines.pdf