Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Les impacts du recrutement sur la performance de l'organisation La Société Haït

Les impacts du recrutement sur la performance de l'organisation La Société Haïtienne de Management des Ressources Humaines (SHAMARH) a organisé le vendredi 6 mai une conférence sur la gestion des ressources humaines au Karibe Convention Center à l'occasion de son premier anniversaire. Trois panélistes ont abordé cette problématique sous divers angles : « Les impacts du recrutement sur la performance de l'organisation », « La problématique de la formation professionnelle continue des cadres et des employés dans les entreprises haïtiennes » et « Développement et Motivation du personnel : impact de la culture sur le cas d'Haïti ». Trois sujets instéressants. Publié le 2011-05-10 | Le Nouvelliste Partager Tweeter Email Partager Poste vacant, besoin d'être rempli. Une entreprise ne recrute pas pour tirer du chômage ceux qui ont besoin du travail. Elle n'est pas abonnée au statut des entreprises de bienfaisance. Aussi lorsqu'elle recrute, c'est pour apporter une plus grande performance au sein de l'organisation. En fait, un besoin de croissance, de rentabilité se profile derrière le recrutement. Pour le professeur Manita Pierrot, spécialiste en Gestion, qui intervenait au Karibe, lors de la conférence SHARMARH sur la gestion des ressources humaines, « un recrutement réussi apporte la stabilité au sein de l'organisation et le maintien de l'effectif, l'amélioration du rendement, de la qualité au travail et la diminution du stress. » Le recrutement, estime-t-elle « est la meilleure adéquation possible entre un poste et une personne. C'est donc une activité qui permet de positionner la bonne personne à la bonne place au bon moment. » Pourquoi lier le recrutement à la performance de l'organisation ? « La performance de l'organisation est fondée sur un certain nombre de critères qui sont des résultats souhaités et recherchés. Ces critères dépendent fortement du statut des acteurs impliqués dans la vie de l'organisation, de leur valeur, de leur conduite et de leur besoin. » Du haut de ses vingt ans de carrière comme gestionnaire; actuellement responsable de département des ressources humaines à la World Vision et également professeur de science du management des ressources humaines à l'Académie de Formation et de Perfectionnement des Cadres (AFPEC), Manita Pierrot, a relevé la haute mission stratégique de ce département chargé de mobiliser et de développer les ressources humaines pour de bons résultats sur le marché qui sanctionne sans état d'âme. Le recrutement, une activité stratégique Si le recrutement est une activité stratégique de haut vol, pourtant, signale le professeur, certaines organisations procèdent à la légère dans cet exercice crucial : népotisme, clientélisme sont des points qui assombrissent le tableau. Environ 20% des organisations procèdent par nomination sans passer par les ressources humaines, a révélé une petite enquête qu'elle a menée dans environ une quinzaine organisations publiques et privées. Cette pratique culturelle mise sur le tapis par le professeur a suscité tout un débat. Des révélations sur le parachutage des recrus aux incompétences sonores ont fait du bruit dans la salle. Le professeur a recommandé à tous ceux qui ont des leviers de commande dans une institution d'éviter le népotisme et le clientélisme qui peuvent être considérés comme un caillou dans une chaussure. Aussi a-t-elle incité tout cadre d'entreprise à veiller à la cohérence des procédures et à la professionnalisation des gestionnaires. « Il faut faire en sorte que le processus de recrutement soit géré en toute indépendance pour sélectionner les meilleurs candidats pour un poste donné », a-t-elle conseillé. Par ailleurs, elle a formué tout un éventail de recommandations. Retenons l'essentiel : bien former les agents de recrutement pour qu'ils comprennent l'importance de leur travail ; éliminer les éléments discriminatoires pour s'assurer de l'impartialité du processus ; être flexible pour entraîner les jeunes qui sont qualifiés. A ce propos, elle s'est attardée sur un phénomène qui sanctionne fort souvent nos jeunes talentueux. Dans les annonces de journaux, on recommande à un jeune d'avoir plusieurs années d'expérience. Mais comment acquérir de l'expérience, si on n'a jamais eu la chance de travailler. Encore une manière d'enfoncer cette jeunesse dans le chômage. Activité à haut risque, le recrutement peut avoir de lourdes conséquences sur l'entreprise. Les méthodes et les outils à la disposition laissent le recruteur dans l'incertitude, incapables qu'ils sont de garantir le succès. Que faire ? A la question, elle avance que « les réseaux socioprofessionnels tels que SHARMARH peuvent aider les recruteurs qui cherchent des candidats talentueux et qualifiés au niveau de la recherche de nouveaux talents et de cadres compétents et à l'acquisition d'outils et de méthodes pour un recrutement efficace ». Claude Bernard Sérant serantclaudebernard@yahoo.fr Auteur Réagir à cet article Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques: cas de la Sonara par Léon Bertin NOMI BILOY UCAC - Master II GRH 2014 précédent sommaire suivant INTRODUCTION GÉNÉRALE La fonction R.H fait partie des fonctions transversales dans la plupart des organisations, en ce sens où ses actions s'étendent à tous les domaines d'activités stratégiques de l'entreprise. À ce titre, la DRH est généralement chargée de l'élaboration et de la mise en oeuvre de la politique de rémunération, de participation, de valorisation des salariés et d'emploi dans l'optique d'améliorer la performance économique et sociale de l'entreprise1(*). Or, impliquer et valoriser le salarié dans son travail suppose un management adapté aux contingences socioculturelles. Ces contingences peuvent constituer des entraves à toutes les activités et notamment au recrutement du personnel au sein des entreprises parapubliques qui sont parfois le reflet de la culture nationale voire de la culture dominante ou du directeur général. Ce qui pose un réel problème d'objectivité de ce processus qui influence directement la performance économique de l'entreprise. Voilà pourquoi, à l'instar d'autres activités RH comme la paie, la formation; le recrutement fait l'objet d'une externalisation2(*). En effet, dans le domaine de l'entreprise, l'externalisation a commencé dans les années 1980 où elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée « sous-traitance » (nettoyage, jardinage, gardiennage) avant de toucher des activités plus consistantes « externalisation » comme la gestion du parc-auto, l'informatique; puis « externalisation stratégique » (ressources humaines) comme les opérations d'externalisation de nos jours3(*). En jetant un regard sur ce qui se passe en Afrique, on remarque que les entreprises africaines peinent à intégrer l'externalisation de certaines de leurs activités stratégiques ou transversales pour garantir plus d'objectivité dans leurs activités, car l'essence même de l'entreprise africaine réside dans une informalisation des rapports au travail du recrutement à tous les stades de vie de l'entreprise. Cependant, ces dernières années, pour le cas plus précis de la SONARA, vu que l'exigence de performance fait partie du credo de leur management; il y a eu des changements dans les différentes opérations quotidiennes des managers. L'on a donc observé que la présélection des candidats au recrutement, qui jadis était fait par les services RH internes auxdites entreprises, donne lieu désormais à une externalisation de cette activité du recrutement vers des tiers spécialisés en recrutement. Ces constats effectués lors de notre stage à la SONARA nous ont conduits à nous questionner sur le processus de recrutement dans les entreprises parapubliques. Considérées comme des organisations de service public, ces entreprises, dominées par l'existence de procédures et de règles, définies de façon uniforme pour des pans entiers de la population et applicables à tous les niveaux4(*), empruntent et intègrent de nos jours des méthodes et des techniques de travail qui sont propre au secteur privé. Dès lors, il se pose donc le problème de savoir ce qui motive les dirigeants desdites entreprises à externaliser la présélection des candidatures? La recherche de réponse à cette question entraînera d'autres interrogations qui seront en réalité autant de pistes que nous explorerons tout au long de ce travail. Mais avant d'y parvenir, il serait crucial de montrer le contexte dans lequel s'inscrit cette étude. CONTEXTE DE L'ÉTUDE L'importance de l'activité de recrutement au sein d'une entreprise et son impact sur la performance économique des organisations oblige à examiner, d'une part, sur le plan international, le contexte politique de l'externalisation du recrutement; d'autre part, sur le plan national, le contexte politique et socioculturel de l'objectivation du recrutement externalisé. A. Le contexte international de l'externalisation du recrutement. Le développement en forte croissance des services marchands aux entreprises (marché mondial estimé aujourd'hui à plus de 500 milliards de dollars, dont près de 50 % en Europe) s'accompagne d'une imbrication de plus en plus étroite entre les métiers de production et les métiers de services. Dans ce contexte, les stratégies des entreprises s'orientent vers une logique combinée de recentrage sur leurs métiers de base (là où elles disposent de compétences internes fortes) et de recherche de différenciation par les services associés, auprès des clients finaux. En effet, avec l'internationalisation de l'économie, les entreprises affrontent une concurrence intense de tous les instants. Les exigences des clients s'accroissent, à l'image de leur volatilité plus forte. Assurer la pérennité de l'entreprise demande encore plus aujourd'hui des compétences fortes à tous les niveaux, dans toutes les fonctions de l'entreprise pour élever le niveau de service offert aux clients. Il leur est demandé en outre un niveau uploads/Management/les-impacts-du-recrutement-sur-la-performance-de-l.pdf