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OFPPT ROYAUME DU MAROC RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES MODULE N°

OFPPT ROYAUME DU MAROC RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES MODULE N° 08 : MANAGEMENT D’EQUIPE SECTEUR : AERONAUTIQUE SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE LOGISTIQUE AEROPORTUAIRE NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION Résumé de théorie Module 08 : Management d’équipe OFPPT/DRIF 1 SOMMAIRE RESUME THEORIQUE PARTIE 1 - LA MAITRISE DES OUTILS DU MANAGEMENT MODERNE CHAPITRE 1 - GENERALITES SUR LE MANAGEMENT I. Définitions II. Les styles de management CHAPITRE 2 - LES TACHES DU MANAGER ET L’ORGANISATION I. L’inventaire des tâches II. Les cinq domaines du management III. La gestion des moyens humains CHAPITRE 3 - LA MOTIVATION I. Généralités sur la motivation II. Le concept de la motivation CHAPITRE 4 - LA DELEGATION I. Pourquoi déléguer ? II. Comment déléguer ? CHAPITRE 5 - LA COMMUNICATION ET L’INFORMATION I. Analyse de la communication II. Les schémas de la communication III. Les obstacles à la communication orale IV. Les principes de l’information V. Les modes de communication de l’information CHAPITRE 6 - LA CONDUITE DE REUNION ET LES OUTILS DU MANAGEMENT I. Les types de réunions II. Les cinq règles d’animation d’une réunion III. Les outils de management PARTIE 2 - LA MAITRISE DES TECHNIQUES D’ATTRIBUTION DU TRAVAIL CHAPITRE 1 - DEFINTIONS DES FONCTIONS I. Plan type d’une définition de fonction II. Exemple de grille de définition de fonction dans le cadre d’un recrutement CHAPITRE 2 - LE RECRUTEMENT I. La préparation du recrutement II. La recherche de candidature III. La sélection des candidats IV. L’accueil et l’intégration Module 08 : Management d’équipe OFPPT/DRIF 2 CHAPITRE 3 - L’ANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL I. Les conditions d’ambiance physique de travail II. La charge physique et la charge mentale de travail CHAPITRE 4 - LA GESTION DE CONFLIT I. Comprendre le cycle de «vie» d’un conflit individuel II. Les quatre étapes pour résoudre un conflit CHAPITRE 5 - LA GESTION DU TEMPS I. Gagner du temps dans vos diagnostics et les actions qui en découlent II. Comment mieux gérer votre temps ? III. La planification CHAPITRE 6 - LA FORMATION I. Les freins et les motivations à la formation II. Analyse des besoins en formation et méthodes de formation III. Méthode de diagnostic de la formation IV. Plan de formation GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES Module 08 : Management d’équipe OFPPT/DRIF 3 MODULE 08 : MANAGEMENT D’EQUIPE Durée : 30 heures OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU COMPORTEMENT ATTENDU Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit gérer une équipe selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent. CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE • Recrutement adéquat de collaborateurs, • Evaluation juste des collaborateurs, • Principes de management adaptés à la situation, • Justesse du jugement, • Management efficace de l’activité. Module 08 : Management d’équipe OFPPT/DRIF 4 Module 08 : Management d’équipe RESUME THEORIQUE Module 08 : Management d’équipe OFPPT/DRIF 5 PARTIE 1 - LA MAITRISE DES OUTILS DU MANAGEMENT MODERNE CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE MANAGEMENT I. DEFINITIONS Management «Le management est l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, ce dans les domaines d’activité de l’entreprise» (Raymond - Alain THIETART, Le management, Editions Que sais-je, PUF, 1986). De cette définition découlent des termes tels que : direction, gestion, pilotage, planification, contrôle, etc. Gestion (Anglais : Management) C'est l'ensemble des tâches de préparation des référentiels, de contrôle de leur respect, d'analyse des causes de Déviation et de Reporting, concernant une ou plusieurs des disciplines contribuant au projet. La gestion informe et conseille la Direction : elle ne décide pas à sa place. La gestion n'est pas uniquement économique et doit porter sur tous les aspects de la discipline concernée. Un qualificatif précise souvent celle-ci. Direction (Anglais : Direction) C'est l'ensemble des tâches directement liées au commandement : définition de la stratégie et des objectifs généraux et intermédiaires du projet, prise de décision et arbitrage, négociations internes et externes, animation et motivation des intervenants, contrôle du bon fonctionnement des procédures mises en place, coordination des activités principales, optimisation globale des ressources… Ces tâches sont de la responsabilité personnelle du Chef de projet. Pilotage (Anglais : Steering) Ce terme est souvent assez mal compris, parce que vague. Il serait bon de le réserver aux activités décisionnelles indirectes et discontinues, par exemple lorsqu'un Comité de pilotage (ou un supérieur hiérarchique) donne au Chef de projet des instructions générales à traduire par lui en décisions effectives. Leadership John Adair, (pionnier de la pensée britannique) aida à transformer le concept de management en lui adjoignant la notion plus large de leadership à laquelle il associe les facultés de prise de décision, de communication et de gestion. John ADAIR définit le leadership comme l’ensemble formé par trois cercles se recoupant : tâche, équipe et individu. Module 08 : Management d’équipe OFPPT/DRIF 6 Le leadership implique une orientation, une direction. Leading (diriger, commander) est dérivé d’un mot anglo-saxon qui signifie route, voie, ou cap pour un navire. Le mot managing (gérer) venant du latin (manus : la main) véhicule une notion différente étroitement liée à l’idée de machine (manœuvrer). II. LES STYLES DE MANAGEMENT Il n’y a pas un standard universellement reconnu comme le meilleur, mais le bon management repose sur une adaptation en continue par rapport aux déférentes situations rencontrées. Il n'y a pas de «modèle». Désormais, «le standard sera l'absence de standard». Le positionnement permet de déterminer le type d'entreprise et d'hommes en faisant référence à la différence entre discours et vérités. Il n’y a pas de bons gestionnaires ou de mauvais gestionnaires, mais il y a des gestionnaires qui savent prendre les décisions qu’il faut quand il faut et là où il faut. Le modèle du «Management situationnel» Le concept à l’origine a été développé par deux sociologues américains : Mrs HERSEY et BLANCHARD et a été enrichi en France par Insep Consulting. La base du modèle est formée par le croisement de deux paramètres (à première vue «opposés»), à savoir : - en tant que manager, je me trouve dans une situation (d’où le terme management «situationnel») où je suis exclusivement ou plutôt orienté vers l’atteinte des objectifs, la réalisation des tâches, de choses à faire (c’est le domaine des compétences) ; - en tant que manager, je me trouve dans une situation dans laquelle la motivation des individus et des groupes est primordiale. Mon soutien et mon apport sont des facteurs critiques de la réussite des individus. Cela donne quatre niveaux d’autonomie croissante de vos collaborateurs. Votre collaborateur A1 A2 A3 A4 Attitudes Ne sait pas et ne veut pas Ne sait pas mais veut bien Sait mais ne veut pas Sait et veut Comportement habituel de votre collaborateur Opposition de fond Refuse les responsabilités Ne s’intéresse pas Collaborateur volontaire Voudrait en savoir plus Evite les initiatives Centré sur lui- même Veut prendre des initiatives mais ne connaît pas l’environnement Autonome et motivé Connaît bien le métier Fait remonter l’information Résumé de théorie Module 08 : Management d’équipe OFPPT/DRIF 7 Selon que je m’appuie plus ou moins sur l’une de ces deux préoccupations, j’arrive donc à identifier 4 styles possibles (2 situations et chaque fois de faible à fort). Le S1 = DIRIGER Le leader donne des instructions précises et surveille de près l’exécution des tâches. Le S2 = ENTRAÎNER Le leader continue à diriger et à surveiller de près l’exécution des tâches mais en plus, il explique les décisions, sollicite les suggestions et encourage les progrès. Le S3 = ÉLARBIER Le leader facilite et encourage les efforts de ses subordonnés pour accomplir les tâches ; il partage avec eux la responsabilité de la prise de décision. Le S4 = DÉLÉGUER Le leader transmet à ses subordonnés la responsabilité de la prise de décision et de la résolution des problèmes. Et si nous allons un peu plus en détail on peux résumer les quatre styles ainsi : STYLE DU MANAGEMENT COMPORTEMENTS LE STYLE EST EFFICACE S’IL EST: S1 : DIRECTIF Rôle : Structurer beaucoup d’instructions, quelques explications, des plannings, des programmes, des ordres du jour très précis, des définitions de fonctions, des check-lists, des procédures… des points de contrôle organisés à l’avance, avec un calendrier précis, le manager parle beaucoup, écoute peu, il répond aux questions de détail, avec le souci de la précision et de l’exactitude, il connaît bien le travail et peut l’expliquer ou constituer une référence, il utilise volontiers l’écrit comme mode de communication, il individualise le management et s’intéresse peu aux questions de personnes. perçu comme temporaire utilisé en situation de crise d’urgence mis en œuvre sur un ton neutre utilisé avec des collaborateurs peu expérimentés. Module 08 : Management d’équipe OFPPT/DRIF 8 STYLE DU MANAGEMENT COMPORTEMENTS LE STYLE EST EFFICACE S’IL EST: S2 : PERSUASIF Rôle : Mobiliser beaucoup d’explications : uploads/Management/management 49 .pdf