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e rôle de liaison entre dif- férents services et la bonne connaissance du métie

e rôle de liaison entre dif- férents services et la bonne connaissance du métier de l’industriel et ou des fournisseurs sont les deux éléments clefs du métier de planifica- teur qui ressortent des différents témoignages. « C’est l’arché- type du métier d’interface, en relation avec le commercial, le marketing, le service clients..., met en avant Thierry Herr - mann, gestionnaire de flux et 72 N°29 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2008 M a n a g e m e n t L Planificateur un pilote de flux au rôle essentiel Le planificateur, de production ou d’approvisionnements, est une interface essentielle de la Supply Chain. Régi par une logique de contraintes, il confronte la demande à l’offre et cherche des compromis. de la planification des Bras - series Kronenbourg. Mon expé- rience à différents postes chez Kronenbourg me permet de comprendre les difficultés de mes interlocuteurs. » Pour Xavier Moronval, ADV Planner chez Solev, « il faut en premier lieu bien connaître l’outil de production, les techniques comme les process. » « La planification est un poste complet qui donne une visibi- lité sur l’intégralité de la Sup - ply Chain », complète Olivier Dubouis, Responsable du pôle ressources humaines du cabinet Diagma de conseil spécialisé en Supply Chain. Face aux diffé- rentes contraintes et aléas (en matière de production, d’appro- visionnements, de prévision de ventes et de stock matières, en cas de modification des commandes…) à prendre en compte, il est un arbitre qui pro- pose des solutions, sous la hou- lette du Responsable Supply Chain. La mission peut se suf- fire à elle-même dans certaines grandes entreprises, mais dans Profil Planificateur de production Compétences techniques : capacité à modéliser et analyser des données, à l’aide d’outils informatiques plus ou moins sophistiqués. Compétences métier : bonne vision de l’outil industriel, capacité à com- prendre, dialoguer et convaincre ses interlocuteurs (notamment les directions d’usines), capacité à intégrer les objectifs et contraintes des différents métiers, à étudier et proposer des solutions privilégiant l’intérêt général. Qualités humaines : pragmatisme, réactivité, aisance relationnelle et fermeté. Formation/expérience : bac+5 ou école d’ingénieur avec expérience, ou de cinq à dix ans d’expérience, après un premier poste, souvent en production. Evolutions possibles : fonctions plus larges dans la Supply Chain – direction Supply Chain, service client. Rémunération du poste : de 30 à 70 K€ selon expérience et responsabilités. Caractéristiques de la dimension du poste : nombre de références, nombre et complexité des usines, nombre de lancements, dimension natio- nale/internationale. Indicateurs clefs de performance : taux de réalisation par rapport au plan, taux de service type OTIF (On Time In Full), niveau de stock. ©Kronenbourg 73 NOVEMBRE 2008 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°29 les entreprises de taille plus res- treinte, elle est souvent accom- pagnée de l’ordonnancement, de l’approvisionnement ou de la prévision des ventes. Un rôle charnière Il est rare que des jeunes diplô- més arrivent directement à ce poste qui demande de l’expé- rience et une bonne connais- sance du métier de l’entreprise. En production, on y retrouve des ingénieurs méthodes ou des ingénieurs de production, ce qui leur donne une légitimité dans leurs relations avec les directeurs d’usine. Le planifica- teur négocie avec l’usine pour aboutir au meilleur compromis taux de service/coût de produc- tion. Si sa formation de gestion de production lui est utile, Estelle Othmani, gestionnaire Supply Chain des laboratoires Innothera, sait prendre du recul par rapport au service produc- tion : « Je comprends leurs con - traintes et leurs difficultés et j’en tiens compte dans une certaine limite. Il faut savoir s’en déta- cher, c’est le client qu’on livre au final. Je suis à un poste d’inter- médiation. Il ne faut pas tou- jours accepter un retard de pro- duction ou au contraire, exiger la production à tout prix alors que les machines doivent s’arrê- ter. Il faut savoir dire non. » Intermédiaire entre la Supply Chain et la production et/ou les fournisseurs de produits finis (négoce), il est plus largement au centre d’un réseau qui comprend différents services : responsables prévisions de vente, de sites industriels, marketing pour anti- ciper les lancements de nouveaux produits (chefs de produit/de marque), logisticiens côté distri- bution, approvisionneurs… Ainsi, pour son travail de plani- fication, Estelle Othmani est en relation régulière avec le ser- Xavier Moronval ADV Planner de Solev « Gérer de fortes contraintes d’approvisionnement est notre principal défi au quotidien » C et ancien cuisinier a changé de voie il y a déjà 17 ans en entrant chez Solev, à Martel, sur la chaîne de production. Depuis, il a gravi les éche- lons un à un chez ce sous-traitant de l’industrie du luxe spécialisé dans la décoration des flacons de parfum et emballages cosmétiques (vernissage, métallisation, décor personnalisé). Chef d’équipe d’une ligne robotique, puis Chef d’atelier, Responsable de magasin lors de l’agrandissement de l’entrepôt, il est depuis 10 ans « ADV Planner ». Derrière ce nom à conso- nance anglaise se cachent trois tâches principales : l’administration des ventes, la planification de production et le suivi de la production afin d’en- clencher les expéditions. Il réalise le planning et l’ordonnancement des six ateliers de production qui fonctionnent en 3x8, cinq jours par semaine. Il travaille sur un plan à quatre mois glissant, détaillé à la semaine. La cellule ADV Planning – deux ADV Planner et un approvisionneur – s’assure que tous les composants nécessaires à la fabrica- tion sont disponibles pour rendre possible l’ordonnancement. Le plan est finalisé le jeudi matin pour la semaine suivante ; les chefs d’atelier font ensuite des propositions d’ordre de fabrication. La cellule planification leur retourne le jeudi après-midi les ordres de fabrication. Elle tient compte des impératifs techniques et des essais pour valider les nouveaux produits. Elle doit aussi gérer la synchronisation des fabrications, délicate car le tempo d’un atelier peut varier de 1 à 50. Ainsi, une heure de métallisation ne peut être absorbée que par 40 heures de parachèvement. Faible visibilité sur les approvisionnements « La grosse épine dans le pied, ce sont les difficultés d’approvisionnement en pièces brutes. La plupart de nos clients sont en même temps nos fournis- seurs, fait-il remarquer. Ce sont des injecteurs plastiques ou des verriers, choisis par les marques de luxe, qui nous donnent les pièces. Cela exige un gros travail de communication avec le client pour être livré à temps, tout comme pour obtenir leurs prévisions de commandes » Chaque année, Solev décore 130 millions de pièces. Et le taux de service (OTIF , « on time in full ») moyen des fournisseurs est de seulement 40 %. Un groupe de travail a été constitué pour trouver des solutions afin de pallier au mieux les défaillances d’approvisionnement. Toutefois, l’OTIF de Solev est supérieur à 93%, grâce à un rattrapage des retards et au stock de pièces brutes. La collaboration avec plusieurs clients importants a permis la mise en place d’un plan à long terme sur 12 mois ; il comporte des commandes fermes sur trois mois et des prévisions au-delà. Cette planification représente en moyenne 25% de la capacité totale de Solev. ©Solev 74 N°29 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2008 M a n a g e m e n t vice de production, la direction des ventes et du marketing, au siège de la société à Arcueil, ainsi que la recherche et le développement pour les nou- veaux produits. Xavier Moron - val est quant à lui en contact avec les commerciaux, les chefs d’atelier, les chefs de projet, les techniciens qualité, les achats et la maintenance. Il rencontre également de temps en temps Thierry Herrmann Gestionnaire des flux et de la planification Brasseries Kronenbourg « Je joue contre le temps en permanence » A 46 ans, Thierry Herrmann compte 22 ans d’ancienneté chez Kronenbourg où il a occupé diverses fonctions. Après un BTS Action commerciale et une licence de conseiller en consommation à l’université de Mulhouse, il rentre en 1986 chez le brasseur français comme chef de sec- teur pour la grande distribution. Entré au marketing, il occupe plusieurs postes avant de repasser côté com- mercial en tant que Responsable grands comptes Consommation Hors Domicile (CHD). Puis il arrive au service Supply Chain comme Responsable processus PLV en 2002. En 2004, il souhaite aborder une problé- matique industrielle, en devenant Responsable orga- nisation et formation RH de l’usine d’Obernai, qui va brasser 6,5 millions d’hectolitres en 2008. « J’ai acquis ainsi une vision transversale de l’entreprise qui m’a permis d’occuper le poste de gestionnaire des flux et de la planification depuis 2005. » Il a deux collaborateurs, l’une chargée de la planifi- cation du brassage, issue de la brasserie, et l’autre de l’ordonnancement des lignes d’emballage, qui vient du conditionnement. Le comité de prévisions des ventes se réunit, par secteur (GMS/CHD), une fois par mois, réunissant Thierry Herrmann, les com- merciaux, les prévisionnistes et le service client ; l’objectif est de délivrer des prévisions de ventes à trois mois au niveau macro, affinées ensuite à l’ar- ticle par les prévisionnistes. A uploads/Management/management-29 1 .pdf