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N°79 ■SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2013 92 MANAGEMENT Donnez du goût à vos

N°79 ■SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2013 92 MANAGEMENT Donnez du goût à vos projets Q uand vos collaborateurs ingurgitent cinq fois par semaine un menu quoti- dien dont la répétition plus ou moins récur- rente des plats entraîne parfois une certaine lassitude, leur donner envie de goûter à de nouveaux projets nécessite un bon bouquet garni à composer en fonction des appétences de votre équipe. « Think out of the box, aime à dire Nicolas Decubber, Directeur Sup- ply Chain de Daregal, expert des plantes et herbes aromatiques surge- lées. Il n’existe pas une solution mais des solutions. » Il sait de quoi il parle puisque de 40 plantes aromatiques cul- tivées par les 80 contractants agricoles de Daregal en France et en Espagne, l’entreprise de 500 collaborateurs à Milly-la-forêt en tire 3.000 références, utilisées par 6.000 industriels. De bonnes doses de manage- ment et de communication sont la base de la recette d’un projet réussi. Pour donner de l’appétit à sa brigade, le chef fait en sorte que la sauce prenne, et ne laisse pas retomber le soufflé en cours de route. Aussi, donnez de la saveur à votre façon de manager, mettez du sel dans votre manière de communiquer, et vos collaborateurs prendront le risque et le temps d’accepter quelques kilos supplémentaires de mission. Crédibilité, autorité, clarté Quelques ingrédients basiques sont essentiels pour éviter l’amertume, recommandés par nos Experts en management et en Supply Chain inter- rogés. Chef de brigade en cuisine ou Directeur de projet, même combat ! Il assoit son autorité sur son leadership et sa crédibilité. « Le manager doit avant tout être crédible, dire ce qu’il fait, faire ce qu’il dit, souligne Chris- telle Poggioli, Coordinatrice Supply Chain et projets pour la zone Europe Moyen-Orient Afrique du spécialiste des tableaux interactifs Smart Techno- logies. D’une part, il montre ses com- pétences. De l’autre, il comprend comment son équipe travaille et de quoi ses membres ont besoin pour mener à bien leurs missions, et les aide à aller au bout. » NOVEMBRE 2013 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■N°79 93 ©HITDELIGHT-FOTOLIA Le Directeur de projet donne des objectifs et des délais clairs, et s’assure qu’ils le sont pour tout le monde. Il fait confiance, autonomise son équipe tout en contrôlant le travail effectué. Ainsi, Camille Sibieude, Responsable support terrain du loueur de palettes Chep, explique le contexte et les rai- sons de l’action à mener, son objet, les objectifs à atteindre et les délais à res- pecter. Reformuler et laisser ses inter- locuteurs reformuler permet de garan- tir d’après lui une bonne compréhen- sion : « Selon l’envergure de l’action et le nombre d’interlocuteurs, j’adapte la forme. Il est essentiel de savoir à qui je m’adresse ». Les faits, rien que les faits Le Directeur de projets met en place une phase pilote pour s’assurer que le projet est viable. Il est factuel pour éviter de tomber dans le boniment ou l’affectif. « La Supply Chain, c’est car- tésien, aussi est-il nécessaire que le manager se montre factuel dans la direction de projets, analyse Christelle Poggioli. En fonction de la liste des tâches à effectuer et de l’évaluation du temps passé à chacune, de la dis- ponibilité des gens et de leur volume de travail opérationnel, il attribuera les rôles. » Reconnaître le travail bien fait Si la reconnaissance financière est importante, la reconnaissance humaine est essentielle. Marqué par un mana- ger qui a été son mentor, Camille Sibieude met en application ces bonnes pratiques. Il remercie par télé- phone ou par mail (parfois avec l’équipe en copie s’il estime que c’est mérité) quand le travail est bien fait, souhaite l’anniversaire de chaque col- laborateur, même le week-end. Néan- moins, il sait se montrer ferme et exigeant. Quand cela ne va pas, il pré- fère être franc et le dire plutôt que de laisser s’envenimer la situation. « Dire merci, valoriser les personnes, expri- mer son mécontentement, sont des règles de base parfois trop souvent oubliées, rappelle Patricia Pieroni Christin, Consultante en accompagne- ment au changement chez Vision Coach. Prendre le temps d’aller voir les gens les valorise, et finalement on y gagne ! » C’est d’autant plus néces- saire que les projets sont actuellement de plus en plus tendus en ressources et en délais. Brigade de choc Le management individualisé s’ac- compagne d’une gestion d’équipe, comme le souligne Camille Sibieude : « Si chaque individu est unique, l’équipe doit fonctionner ensemble. Nous sommes tous dans le même bateau. Je cherche à créer de la cohé- sion ». Réunions régionales, nationales et un séminaire annuel (le dernier avec une randonnée dans l’Aubrac, en octobre) font partie des moyens qu’il utilise. En général, une bonne organi- sation, des règles transparentes pour tous, et le degré d’autonomie adapté à chacun en fonction de ses capacités sont garants du bon fonctionnement Christelle Poggioli, Coordinatrice Supply Chain et projets, Smart Technologies Patricia Pieroni-Christin, Consultante en accompagnement au changement, Vision Coach ©C.CALAIS ©C.CALAIS N°79 ■SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2013 94 MANAGEMENT du groupe. Faire monter en compé- tences, notamment par l’aide des plus expérimentés à ceux qui le sont moins, donne une certaine marge de sécurité. On ne choisit pas ses collègues Face à une erreur de casting, il faut parfois aller négocier avec ses homo- logues pour trouver la personne ad hoc devant la remplacer, et au besoin, adapter les priorités du projet aux moyens. Christelle Poggioli remarque : « Le manager doit avoir conscience des points faibles de ses collaborateurs. Certes, parfois on a beau accompagner et former, certaines personnes ne sont pas faites pour certaines missions, et il faut alors réattribuer les tâches ». Pour désamorcer des conflits entre personnes, souvent dus à une mau- vaise communication, à de la peur ou de la méfiance, il ne faut pas hésiter à les faire s’expliquer de vive voix. Christelle Poggioli rappelle le rôle du manager : « Etre documenté permet d’éviter de rentrer dans l’émotionnel, qui engendre des problèmes entre les individus. En cas de conflit également, il s’agit de la même façon de rester factuel ». Contribuez a minima au res- pect mutuel, si ce n’est à mettre du lien dans l’équipe. « On ne choisit pas ses collègues !, s’exclame Patrick Bois, Directeur Associé du cabinet de con- seil spécialisé dans l’animation du changement Albus Conseil. Pour que les gens s’entraident, donnez quelque chose de positif à conquérir ensemble, sinon ils préserveront leur petit confort. Laissez de côté les passagers clandes- tins, et occupez-vous de ceux qui ont choisi de monter dans l’avion. » Loin des yeux, proches du manager Gérer à distance ne facilite pas le rôle du manager. Olivier Joulain, Res- ponsable support terrain région Nord, Chep, anime une équipe de sept personnes expérimentées, qui sont affectées aux relations avec les distributeurs chez qui Chep doit récu- pérer les palettes par zone géogra- phique : « Le management à distance implique d’être présent sur le terrain. Je les vois une fois par mois, les accompagne régulièrement en visite chez un distributeur, sans compter les contacts téléphoniques et e-mail. L’es- sentiel est de les motiver malgré l’éloi- gnement pour les rapprocher de la stratégie de l’entreprise. Nous partons d’un plan d’actions et d’objectifs com- muns ; ensuite, l’accompagnement est individualisé en fonction de l’expérience, du niveau d’autonomie et des points d’amélioration du collaborateur ». Elvis Prestavoine, son homologue pour la région Sud, insiste sur la com- munication : « Il est essentiel de leur donner de façon régulière un niveau d’information important tant sur les distributeurs que sur le groupe pour qu’ils soient autonomes. Un collabo- rateur à qui on a donné confiance dans le management peut relayer le message auprès des tiers ». Plaire à tous les palais Si toute nouvelle recette doit être assi- milée par la brigade de cuisine, elle doit aussi s’insérer aisément à la carte du restaurant afin d’être appréciée par les clients. Un projet Supply Chain nécessite donc de la conduite du changement vis-à-vis des services de l’entreprise qui sont directement ou indirectement touchés. Cela passe par une réunion de lancement avec les différentes parties prenantes, des points d’avancement réguliers. « La Supply Chain étant au cœur du sys- tème nerveux d’une entreprise, un projet de transformation va perturber l’ensemble du système, du fait de la courbe en J de la conduite du change- ment - avant de voir des résultats positifs, la phase d’adaptation est dif- ficile, met en exergue Patrick Bois. Un projet Supply Chain regorge de diffi- cultés et prend du temps. Montrer que face aux enjeux de l’entreprise, la transformation de la chaîne d’appro- visionnement est la solution et expli- citer les bénéfices attendus est pri- mordial. Et plus que les gains écono- miques, montrer en quoi sur le terrain les salariés vont y gagner en confort. » Patricia Pieroni-Christin insiste sur un enjeu majeur : arriver à motiver les directions métier parties prenantes au projet, qui ont parfois des conflits d’intérêt, pour qu’elles donnent les moyens nécessaires au bon déroule- ment du projet. uploads/Management/management-79 1 .pdf