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Jean-Michel Plane Management des organisations M a n a g e M e n t s u P théori

Jean-Michel Plane Management des organisations M a n a g e M e n t s u P théories Concepts Performances 5e édition www.economie-gestion.com © Dunod, 2019 11, rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN 978-2-10-078878-1 Mise en page : Belle Page © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Table des matières Remerciements V Introduction 1 1 La gestion moderne des organisations 7 Section 1 Du taylorisme au mode de production fordiste 9 Section 2 Les premières critiques du management industriel 19 Section 3 Administration, mode de management et exercice de l’autorité 27 Section 4 L’école néo-classique des organisations 43 2 Le management des relations humaines 55 Section 1 Les approches critiques de la théorie de la bureaucratie 57 Section 2 Origine et développement de l’école des relations humaines 65 Section 3 Les styles de direction et le management des groupes et des équipes 70 Section 4 Les théories de la motivation et la question du développement humain dans l’organisation 86 Management des organisations IV 3 Les théories managériales des organisations 103 Section 1 La théorie des systèmes et l’analyse organisationnelle 104 Section 2 Les théories de la contingence structurelle 111 Section 3 De l’approche socio-technique au développement des organisations 133 Section 4 La théorie de la décision 141 Section 5 Les nouvelles théories économiques de l’entreprise 151 4 Les approches contemporaines du management 159 Section 1 Les approches sociologiques des organisations 160 Section 2 Les approches psychosociologiques des organisations 171 Section 3 Les théories organisationnelles contemporaines 191 Section 4 Mana ge ment et lea der ship : vers un néomana ge ment ? 215 Section 5 Les modèles de leadership : évolution des concepts et des pratiques 237 Section 6 La recherche-intervention en management 272 Bibliographie 299 Index 315 © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Remerciements L ’organisation et ses mystères, tel aurait pu être le titre de cet ouvrage consacré au management des organisations tant la théorie des organisations est complexe, ambiguë et incertaine. En premier lieu, nous souhaitons remercier nos étudiants et nos auditeurs en for- mation continue qui – depuis plusieurs années déjà – participent activement à nos enseignements mais aussi à nos interrogations de recherche. Qu’ils trouvent à tra- vers cet ouvrage une marque de considération. En deuxième lieu, nous tenons à remercier les professeurs Roland Pérez et Henri Savall. Ils ont influencé nos travaux de recherche avec une grande exigence et ouver- ture d’esprit il y a déjà de nombreuses années. À travers leur engagement dans la recherche, leur enseignement et la qualité de leur réflexion, ils ont su nous trans- mettre leur expertise en matière d’analyse des organisations. En troisième lieu, nous remercions nos collègues de l’Université Paul-Valéry Montpellier 3 pour leurs encouragements et leur soutien. Nous voulons également remercier nos collègues africains du CAMES pour la qualité des échanges que nous avons eus avec eux à différentes occasions en Afrique. Enfin, cet ouvrage est aussi le fruit de multiples échanges et d’une créativité sou- vent fondée sur la confrontation avec de nombreux collègues, mais aussi avec des praticiens du management que nous remercions pour leurs remarques constructives et leurs encouragements. Management des organisations VI Cette cinquième édition de ce livre est dédiée à la mémoire de mon père disparu en décembre 2013. Ce livre s’adresse aussi d’une certaine manière à Eugénie à qui nous voudrions encore rappeler cet aphorisme de Nietzsche : « Deviens ce que tu es » ou encore celui de Jaurès qui nous invitait – en des temps troublés – à « aller à l’idéal et com- prendre le réel ». © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Introduction D epuis plusieurs années, la question de la qualité du management se pose au sein de toutes sortes d’organisations, privées, publiques ou relevant même de l'économie sociale et solidaire (associations, coopératives, mutuelles). Le management est progressivement devenu une activité humaine porteuse de nombreux enjeux qui se cristallisent dans un contexte forte ment marqué par cinq grandes mutations majeures aujourd’hui : la mondialisation et le nouvel ordre mondial, la financiarisation, la révolution numérique et la transformation digitale des organisations, les transformations du travail ainsi que l’essor d’un individu de type nouveau aux aspirations multiples, souvent contradictoires, et aux stratégies parfois disruptives. En premier lieu, les organisations sont confrontées à la mondialisation des écono mies et des entreprises. Celle-ci crée de nouvelles contraintes, mais offre potentielle ment de nouvelles perspectives de croissance et de développement. La mondialisation fascine, présente de nouvelles options de croissance, de disruption, tout en provo quant, parfois à juste titre, des effets de repoussoir ; elle peut être tenue pour respon sable d’un chômage massif dans certains secteurs de l’économie. Du point de vue de la situation concurrentielle des organisations, la mondialisation se concrétise par un phénomène d’hypercompétition interentreprises tel qu’il a déjà été théorisé par Management des organisations 2 R. D’Aveni1, il y a quelques années. L’hypercompétition, c’est l’idée qu’il y a sur le marché mondial des compétiteurs qui s’inscrivent dans une logique de compétitivité, logique qui implique de soutenir durablement la concurrence en restant apte à conquérir toujours plus de parts de marché. L’hypercompétition, c’est aussi un contexte au sein duquel il n’y a plus d’avantage concurrentiel unique (comme par exemple le coût ou le temps) mais plutôt une recherche de combinaisons éphémères d’avantages concurrentiels variés tels que le coût, le temps, la qualité, la capacité financière, la technologie, l’innovation, etc. C’est dans un tel contexte que les orga- nisations s’efforcent de relever le défi de la mondialisation. La qualité du manage- ment peut probablement fournir des éléments de réponse, des pistes pour l’action. Parler de mondialisation, c’est aussi considérer qu’il y a mondialisation des hommes, ce qui se traduit dans les faits par le développement de nouvelles formes de carrière dans les entreprises : les carrières nomades. À côté de la traditionnelle carrière organisation nelle, le nomadisme des cadres se multiplie. Cela implique de nouvelles formes d’implication et un renouvellement des rapports sociaux dans les organisa- tions. Cela provoque aussi de nouvelles préoccupations chez les directions d’entre- prise, comme par exemple la question de la fidélisation des salariés très performants, talentueux ou à fort potentiel. Finalement, le contexte mondialisé dans lequel nous sommes oblige, d’une certaine manière, le management à se repenser. Comment être plus créatif en matière de management que par le passé ? Quelles attitudes managé- riales promou voir pour relever le défi de la mondialisation ? Quel est le nouveau rôle des cadres ? Peut-on redéfinir le leadership ? En second lieu, tous les observateurs de la vie économique et sociale s’accordent à dire qu’il y a aussi une financiarisation de la vie des entreprises et des organisa- tions. Celle-ci est également en grande partie liée à la mondialisation. Parler de financiari sation des entreprises et de leurs stratégies, c’est admettre le renouveau de l’action nariat, sa volonté d’influencer réellement les politiques générales d’entre- prise et les choix managériaux qui en résultent. C’est également un regain d’atten- tion porté à la valeur actionnariale des entreprises, la valeur boursière des titres faisant ainsi l’objet d’une grande vigilance. Dans un tel contexte, les activités de l’entreprise sont interpellées : sont-elles créatrices de valeur économique ? Ou bien, le sont-elles suffisamment ? Le management des hommes et des structures est direc- tement interpellé dans sa capacité à créer de la valeur économique dans l’absolu, mais aussi par rapport aux principaux compétiteurs suivant la logique d’hypercom- pétition. En constante évolution, la fonction ressources humaines s’est emparée de ces nouveaux enjeux de telle sorte que le rôle du directeur des ressources humaines a profondément changé ces dernières années. Pour l’essentiel, on peut considérer que l’on est passé d’un expert en gestion du personnel, parfois associé à la stratégie de l’entreprise, à un manager plus généraliste focalisé sur ses contribu tions à piloter 1. Cf. R. D’Aveni, Hypercompetition, New York, Simon & Schuster, 1994, traduction française : Hypercom pétition, Paris, Vuibert, coll. « Entreprendre », 1995, 384 pages et R. D’Aveni, Strategic Suprematy, New York, The Free Press, 2008, 336 pages. Introduction © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. 3 des projets de changements complexes et à susciter l’implication du plus grand nombre. La célèbre typologie de D. Ulrich1 montre bien qu’à côté d’un responsable des ressources humaines, expert administratif ou partenaire stratégique, se déve- loppe un manager des hommes plus orienté vers le management de la trans formation des structures et de l’implication des salariés suivant une logique de créa tion de valeur économique. En résumé, c’est dans sa capacité à générer de la création de valeur que la fonction ressources humaines trouvera une nouvelle légitimité. On est bien dans un contexte de financiarisation croissante des stratégies d’entreprise. En troisième lieu, les mutations technologiques auxquelles sont confrontées les organisations sont également sans précédent. En effet, les technologies de l’informa tion et de la communication, mais aussi la révolution numérique, transforment le tra- vail humain. Les systèmes de compétences et de connaissances sont désormais uploads/Management/management-des-organisations-ed-5-economie-gestion-com-pdf.pdf