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III. Les stratégies de l’entreprise A. Stratégies de communication B. Stratégie

III. Les stratégies de l’entreprise A. Stratégies de communication B. Stratégies économiques C. Stratégies de l’entreprise par rapport au secteur Stratégie de développement A partir de 1987, le premier objectif de LVMH a été de construire un groupe permettant d’atteindre une taille critique compatible avec le développement de marques mondiales. Pour réaliser cet objectif, LVMH s’est tourné vers une stratégie orientée vers une croissance externe. Le choix de ce type de croissance s’explique par le fait que dans le secteur du luxe la marque joue un rôle prépondérant. T out d’abord, la demande de produit d’une marque dépendant de son attractivité, de sa légitimité dans son domaine ainsi que de son dynamisme. De plus, la création d’une marque étant coûteuse et aléatoire (C. Lacroix la seule société du groupe créée ex-nihilo n’est toujours pas rentable) la marque est gage de rentabilité, de pérennité et génératrice de cash flow. Ainsi le groupe a racheté plus de soixante marques en quinze ans. Le développement passe aussi par une extension géographique du territoire des marques et donc un élargissement de la clientèle. Stratégie financière tournée vers le cash-flow A partir de 1997 : la stratégie de groupe s’est plus orientée vers une augmentation du retour financier des actionnaires et la génération de cash-flow. Cet objectif pouvait passer par divers objectifs intermédiaires tels que la consolidation des positions concurrentielles de chaque société par l’augmentation de leur part de marché, l’augmentation des marges opérationnelles, le contrôle des coûts…. Mémoire d’entreprise- DESS Ingénierie Financière- IAE BREST- 2003/2004 16 Pour atteindre ces objectifs intermédiaires, LVMH, a mis en place une stratégie de globalisation et de coordination d’activités. La stratégie de globalisation passe par le développement de lignes de produits pour les sociétés du groupe et un marketing d’« ombrelle ». Ce produit doit satisfaire une clientèle mondiale. Afin de diffuser au mieux ces produits, une stratégie marketing « locale » des marques est aussi mis en place afin de tenir compte des spécificités de chaque marché national. Malgré cette nouvelle stratégie, le groupe n’en a pas pour autant réduit ses acquisitions, puisqu’elle a dépassé 3,5 milliards d’euros entre 1999 et 2001. Afin de faciliter la coordination, une réorganisation du groupe avec un dirigeant pour chaque division a été mis en place. Cette réorganisation relève d’une stratégie industrielle qui a pour but une réduction des coûts grâce à des synergies entre les sociétés dans les activités non « visibles » c’est à dire ne touchant pas directement à l’image de la marque comme l’approvisionnement, la fiscalité, la logistique ; le reste ( marketing, création) restant propre à chacun. Cette réduction dans tous les domaines ayant pour but de financer de lourdes campagnes publicitaires et l’innovation. Ainsi, Kenzo fabrique les vêtements de la ligne de prêt-à- porter « Bazar » de Christian Lacroix, son parfum Jungle sort de l’usine de Givenchy à Vervins (nord de la France), les produits de beauté de Dior, de Guerlain et de Givenchy bénéficient des innovations sorties du laboratoire de recherche fondamentale du groupe. L’autre stratégie permettant d’augmenter le retour financier des actionnaires et le freecash flow a été de réaliser une intégration verticale, afin de chercher les marges là où elles se trouvent. Dans ce but, le groupe a racheté des boutiques, augmenté le nombre d’ouvertures de magasins et développé le concept des mégastores (boutiques ayant une surface importante et dévolue à une seule marque). De plus elle a racheté des spécialistes de la distribution sélective telles que DFS et Séphora. Cela permet d’ajouter à la marge du producteur la marge du distributeur tout en gardant le contrôle de l’image des marques. L’inconvénient de cette stratégie est qu’elle augmente les coûts fixes ( coûts de fonctionnement des magasins), ce qui rend la société moins flexible en cas de changement de la conjoncture. Mémoire d’entreprise- DESS Ingénierie Financière- IAE BREST- 2003/2004 17 Enfin le groupe est aussi attaché à sa performance sociétale et mène cette stratégie au travers de nombreuses initiatives telles que le mécénat culturel (exposition,…..) et le parrainage d’événements sportifs (coupe Louis Vuitton). La stratégie payante de LVMH Certains analystes s'attendaient au pire. Les résultats publiés par LVMH témoignent d'une forte résistance du numéro un mondial du luxe alors que des vents contraires s'attaquent à l'industrie du luxe. Le groupe approche de la barre des 30 milliards d'euros de chiffre d'affaires à 29,1 milliards en hausse de 4%. LVMH reste dans les mêmes niveaux de rentabilité avec un résultat net de 3,4 milliards en hausse de 2%. Des résultats qui portaient le titre en Bourse, vendredi 31 janvier. Il a beaucoup été question de la Chine lors de la présentation de ces résultats. Car c'est dans ce pays que se concentre l'essentiel des problèmes de l'industrie du luxe. La loi anti corruption a impacté l'horlogerie et les vins et spiritueux notamment les vendeurs de cognac. Si Rémy Cointreau et Pernod Ricard ont été affectés par une réglementation plus sévère en Chine relative à la consommation de l'alcool, LVMH a su apparemment prendre les devants. 6% de croissance pour les vins et spiritueux "Nous avons géré nos stocks de cognac au plus près en en transférant une partie d'entre-eux sur des marchés à plus forte croissance comme les Etats-Unis ", a expliqué Christophe Navarre, PDG de Moët Hennessy. Résultat cette branche importante de LVMH s'en sort bien avec une croissance de 6% sur l'année 2013. Une performance qui s'explique aussi par l'ouverture de nouveau marché notamment l'Afrique. Les montres et joaillerie auraient pu être tout autant impacté par les nouvelles lois chinoises. "La politique anti corruption en Chine a eu des effets sur les montres", reconnaît Antonio Belloni mais elle touche surtout les montres les plus chers et les plus exposées. La branche s'en tire avec une croissance de 4%. T ous les observateurs ont surtout guetté les chiffres de la branche mode et maroquinerie, à 70% trustée par la marque Louis Vuitton. La croissance s'est ralentie comme attendue mais rien de catastrophique. Avec 5% de hausse du chiffre d'affaires on est loin des performances à double chiffre mais la marque résiste. Succès de la production très haut de gamme Bernard Arnault a réexpliqué que ce ralentissement est d'abord le fait de la moins grande mise en avant des sacs en toile au profit du cuir. Un tournant stratégique qui impacte la croissance de Vuitton et qui prendra du temps. Cette démarche découle d'une conclusion: les Chinois sont devenus très regardant sur le degré d'exclusivité et de sophistication des marques de luxe. Vuitton devait s'adapter. Apparemment la griffe évolue vite. Des nouveaux sacs plus haut de gamme sont déjà sur le marché et à en croire Bernard Arnault, "la production a du mal à suivre". Mode et maroquinerie moins rentables Les chinois ne la boudent pas tant que ca puisque la consommation de produits Vuitton par les chinois "a progressé de 5% en incluant les dépenses des touristes chinois", a révélé Jean-Jacques Guiony, le directeur financier du groupe. Rendez-vous est fixé maintenant pour le 5 mars date de présentation de la première collection de Nicolas Ghesquière, le nouveau créateur de Vuitton qui a remplacé en octobre dernier Marc Jacobs. En revanche, la branche mode et maroquinerie accuse une baisse marquée de sa rentabilité qui chute de 4%. Mais la cause n'est pas à aller chercher chez Vuitton, jure la direction du groupe, mais chez les autres marques du groupe : Celine, Fendi, Berluti notamment qui ont fait l'objet d'un soutien financier important pour développer leurs réseaux de boutiques en propre ou élargir le territoire de la marque. Confiance pour l'année en cours Pour 2014, le groupe reste confiant. Les fondamentaux sont solides. 2014 va être l'année de développement de la marque très haut de gamme Loro Piana. "Nous avons beaucoup à apprendre de la qualité de service de cette marque", a estimé Bernard Arnault. Par ailleurs, la Chine "devrait délivrer une croissance très légère", a pronostiqué Antonio Belloni, le numéro deux du groupe, avant d'être corrigé par le numéro un : "le potentiel a 10-15 ans de ce pays est considérable, LVMH voit plus loin que 2014". Peu de commentaire sur Hermès, un sujet qui a largement occupé le groupe ces dernières années. Bernard Arnault a simplement commenté qu'il était "un actionnaire content" et qu'il gardait espoir que les relations s'arrangent avec le clan d'en face. Réponse dans quelques semaines lors de la publication des résultats d'Hermès. Les secrets de LVMH La majorité des experts du secteur du luxe craignaient que les résultats du 3e trimestre pour LVMH soient difficiles à assumer. Le ralentissement chinois, la panne des Japonais, la trop faible croissance en Europe, et la multiplication des attentats, tout cela devait perturber les plans de vol des grands du secteur et tout le monde s’attendait à un atterrissage de fin d’année plutôt compliqué. La publication des résultats pour le 3e trimestre ont remis les idées en place. Le groupe que dirige Bernard Arnault a annoncé une accélération de son chiffre d’affaires mondial de 4% à 26,33 milliards d’euros sur les 9 uploads/Marketing/ expose-lvmh.pdf