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L’ORGANISATION DES TACHES DU VENDEUR I) INTEGRATION DU VENDEUR DANS L’ENTREPRIS

L’ORGANISATION DES TACHES DU VENDEUR I) INTEGRATION DU VENDEUR DANS L’ENTREPRISE Quelle que soit la méthode de formation employée (séminaire ou accompagnement-terrain), l'intégration de nouveaux commerciaux nécessite une première phase informative. Il s'agit alors de : Présenter au vendeur l'entreprise pour laquelle il va travailler. Fournir les informations relatives aux produits de l'entreprise et de la concurrence. Donner les principales caractéristiques des principaux intervenants du marché. Donner la typologie de la clientèle à qui il va vendre les produits. Expliquer les lois en vigueur relatives à la vente. 1) La présentation de l'entreprise Présenter l'entreprise est l'étape qui va conditionner la bonne intégration du vendeur dans la société, sa motivation. Il est donc important dans la formation de lui communiquer l'histoire de l'entreprise, son fonctionnement, le nombre de salariés... 2) Les produits de l'entreprise et de la concurrence Le vendeur doit apprendre dans sa formation à identifier les produits : gamme, marque, norme, étiquette, prix, emballage. Il doit connaître les services et la qualité qui leur sont attribués : livraison, installation, réparation, conditions de garantie, service après-vente, modalités de paiement, conditions de fabrication, caractéristiques techniques, provenance. Par ailleurs, il est utile de renseigner le vendeur sur les produits concurrents pour qu'il monte une argumentation comparative par exemple. 3) Les principaux acteurs du marché Pour que le vendeur n'ait pas une vue parcellaire des choses, il est important de l'informer sur les différents circuits de distribution : directs, courts, longs, intégrés et acteurs du marché que sont les fabricants, les intermédiaires et les distributeurs. 4) Typologie de la clientèle Le vendeur doit trouver la meilleure adéquation entre les besoins des clients et les produits proposés, ce qui implique d'apprendre au vendeur à connaître la clientèle et d'en dresser une typologie : regroupement des clients selon des caractéristiques spécifiques. critères géographiques, critères socio-démographiques, segmentation psychographique, segmentation comportementale. 5) Les éléments juridiques Tout vendeur se doit de connaître la loi. Ainsi, il est important de le former aux textes principaux liés à la vente, sur la concurrence, les prix, la publicité. Quelle que soit la méthode de formation employée (séminaire ou accompagnement-terrain), l'intégration de nouveaux commerciaux nécessite une première phase informative. Il s'agit alors de : Présenter au vendeur l'entreprise pour laquelle il va travailler. Fournir les informations relatives aux produits de l'entreprise et de la concurrence. Donner les principales caractéristiques des principaux intervenants du marché. Donner la typologie de la clientèle à qui il va vendre les produits. Expliquer les lois en vigueur relatives à la vente. 1) La présentation de l'entreprise Présenter l'entreprise est l'étape qui va conditionner la bonne intégration du vendeur dans la société, sa motivation. Il est donc important dans la formation de lui communiquer l'histoire de l'entreprise, son fonctionnement, le nombre de salariés... 2) Les produits de l'entreprise et de la concurrence Le vendeur doit apprendre dans sa formation à identifier les produits : gamme, marque, norme, étiquette, prix, emballage. Il doit connaître les services et la qualité qui leur sont attribués : livraison, installation, réparation, conditions de garantie, service après-vente, modalités de paiement, conditions de fabrication, caractéristiques techniques, provenance. Par ailleurs, il est utile de renseigner le vendeur sur les produits concurrents pour qu'il monte une argumentation comparative par exemple. 3) Les principaux acteurs du marché Pour que le vendeur n'ait pas une vue parcellaire des choses, il est important de l'informer sur les différents circuits de distribution : directs, courts, longs, intégrés et acteurs du marché que sont les fabricants, les intermédiaires et les distributeurs. 4) Typologie de la clientèle Le vendeur doit trouver la meilleure adéquation entre les besoins des clients et les produits proposés, ce qui implique d'apprendre au vendeur à connaître la clientèle et d'en dresser une typologie : regroupement des clients selon des caractéristiques spécifiques. critères géographiques, critères socio-démographiques, segmentation psychographique, segmentation comportementale. 5) Les éléments juridiques Tout vendeur se doit de connaître la loi. Ainsi, il est important de le former aux textes principaux liés à la vente, sur la concurrence, les prix, la publicité. II) FIXATION DES OBJECTIFS DU VENDEUR La fixation des objectifs commerciaux est un acte fort de management. Un acte ardu, délicat, mais aussi engageant et décisif. Autant dire qu'il ne doit pas être pris à la légère. Pour Nicolas Caron, directeur associé du cabinet de conseil Halifax Consulting, le processus doit être engagé deux mois avant la fin de l'exercice en cours pour l'exercice suivant. «Cela laisse le temps de réunir et d'analyser toutes les données, argumente-t-il. Et si on s'y prend plus tôt, on risque fort de démobiliser ses commerciaux sur la dernière ligne droite.» Pendant ces quelques semaines, il vous faut déterminer les objectifs «entreprise», qui seront ensuite déclinés en objectifs «vendeurs». Pour ce faire, trois approches doivent être corrélées: financière, environnementale et terrain. Dans un premier temps, vous analysez l'évolution de votre chiffre d'affaires, de votre marge et de votre gamme. Demandez-vous quels sont vos priorités et vos moyens en termes d'effectif, d'outils d'aide à la vente ou d'opérations marketing. Ensuite, intervient la conjoncture: votre marché est-il porteur? Vos rivaux directs lancent-ils un nouveau produit? Enfin, les commerciaux constituent des alliés précieux pour faire remonter des informations sur les projets de vos clients ou sur les mouvements de la concurrence, par exemple. Ainsi, quand il détermine ses objectifs, Ghislain Chaumond, président de Data Syscom, éditeur de solutions éditiques, consulte ses deux vendeurs. «Cela les incite à réfléchir à notre marché, à leur zone de couverture, à examiner la segmentation de la clientèle et son potentiel de développement. Les données qu'ils me fournissent me servent à ajuster les chiffres.» Pour Nicolas Caron (Halifax Consulting), «en demandant leur avis aux commerciaux, vous les impliquez dans le processus». Ainsi, ils se sentent responsabilisés et rassurés sur leur rôle au sein de l'entreprise. Ambition et réalisme. De ce travail d'analyse découle la fixation des objectifs de vente (établis à partir des prévisions de l'entreprise), des objectifs de rentabilité et de marge, mais aussi des objectifs d'activité (nombre de visites de clients, nouveaux clients, séminaires, animations). Ils doivent être ambitieux mais réalistes et inscrits dans le temps (trimestriels ou annuels). «Les objectifs commerciaux ne sont pas uniquement quantitatifs, rappelle Thierry Gordillo, formateur en stratégie commerciale pour le cabinet Demos. S'il est indispensable de fixer des objectifs mesurables (de chiffre d'affaires ou de rentabilité), l'aspect qualitatif ne doit pas être oublié.» La qualité du reporting ou du service, la veille clients, l'acquisition de nouvelles compétences peuvent toujours être améliorées. «Attention à ne pas rendre vos vendeurs prisonniers de la démarche. Ces derniers ont besoin d'une marge de manoeuvre et de pouvoir prendre des initiatives», prévient Thierry Gordillo, qui conseille de procéder à un découpage des objectifs. Si l'objectif global de croissance est de 15%, divisez-le, par exemple, en 10% de croissance sur le portefeuille existant et 5% de conquête de nouveaux clients. Les 10% peuvent également être répartis par secteurs d'activité prioritaires, par clients et par zones géographiques. A chaque vendeur son objectif. Autre règle d'or: individualisez les objectifs. Vous souhaitez réaliser 100 avec 10 commerciaux? Vous voici tenté de fixer un objectif de 10 à chacun. «Ce n'est pas une bonne idée», tranche Nicolas Caron (Halifax Consulting). Car, dans les faits, tous les commerciaux ne se valent pas: un junior égalera rarement un senior, tel portefeuille client (ou telle zone géographique) a davantage de potentiel que telle autre, certains collaborateurs ont besoin de plus de temps que d'autres pour finaliser des affaires... «S'ils sont tous logés à la même enseigne, les meilleurs ne se sentiront pas poussés et les moins bons se décourageront», explique Nicolas Caron. «Mais le sur-mesure implique une transparence absolue sur les critères de détermination des objectifs, précise Thierry Gordillo (Demos). Faute de quoi, vous risquez de démotiver tout le monde.» Négociez, mais pas trop. Vous avez planché sur les objectifs de chacun? Il est temps de passer à la phase de négociation. Quand vous présentez, individuellement, les objectifs assignés à vos commerciaux, gardez en tête que, même si vous avez sollicité leur avis, c'est vous qui aurez le dernier mot. «La négociation ne doit pas se transformer en round salarial, souligne Nicolas Caron (Halifax Consulting). Vous devez justifier le seuil des objectifs et mettre en avant les moyens d'y parvenir. En effet, il ne faut pas vous laisser enfermer dans une négociation purement salariale.» Une des solutions, en cas de résistance forte, consiste à opter pour un fixe important assorti de primes de dépassement d'objectifs par palier. Autre conseil: «Etablissez un système de primes basé sur des seuils simples», suggère l'expert. Ghislain Chaumond, président de Data Syscom, fonctionne de cette manière. «Les primes sont perçues comme une cerise sur le gâteau et non comme la source principale de revenus.» Bien entendu, il peut arriver qu'un commercial se braque, considérant que ses objectifs sont trop élevés. Dans ce cas-là, Nicolas Caron préconise de distinguer l'objectif contractuel de l'ambition. «En clair, il s'agit de se mettre d'accord sur un objectif à 100 - palier qui déclenchera l'obtention d'une prime - mais de le convaincre, chiffres uploads/Marketing/ l-x27-organisation-des-taches-du-vendeur.pdf