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2 ETUDE DE CAS : les stratégies de deux constructeurs automobiles : Volkswagen

2 ETUDE DE CAS : les stratégies de deux constructeurs automobiles : Volkswagen et Renault Vous faîtes partie d’un cabinet de conseil et de veille en stratégie spécialisé dans le secteur automobile. Nous sommes à la fin du mois de mars 1999 et Renault vient d’annoncer l’acquisition de Nissan. Vous devez réaliser une première note de synthèse pour le directeur du cabinet de conseil sur les motifs et les répercussions de cette décision. Le directeur souhaite en particulier une comparaison de la stratégie choisie par Renault avec celle d’un de ses concurrents européens : VAG. A partir des documents fournis, vous rédigerez cette note de synthèse qui pourra aborder les points suivants : 1. Quelles sont les spécificités actuelles du secteur automobile ? 2. Quelles sont les forces et faiblesses de VAG et de Renault (avant l’alliance) ? 3. Caractérisez les stratégies imaginées par VAG et Renault (objectifs poursuivis, moyens privilégiés, intérêt de l’alliance avec Nissan) ? 4. Repérez les actions menées par les deux constructeurs sur les activités de la chaîne de valeur (présentée en annexe 3). Mettez notamment en évidence les activités créatrices de valeur pour le client et celles permettant la réduction des coûts. Attention, dans ce genre de travail, il vous est demandé de rédiger une véritable note de synthèse et non de paraphraser les articles fournis. Ce cas a été conçu à partir des articles suivants : • « Volkswagen, toujours plus gros, toujours lus fort », Capital, n°100, janvier 2000, p. 36-40 • « Audi en forme olympique », Capital, n°87, décembre 1998, p. 40-46. • « Constructeurs automobiles : qui mangera qui ? », Capital, n°85, octobre 1998, p. 52- 74. • « Volkswagen est-il gourmand ? », L’Essentiel du Management, n°42, août 1998, p. 12-19. 1. L’évolution récente du secteur automobile En mai 1998, l’annonce du « mariage » entre l’allemand Daimler (Mercedes) et l’américain Chrysler a fait l’effet d’une bombe. Un véritable monstre est en effet né : 540 milliards de francs de chiffre d’affaires. Ce rapprochement entre deux géants du secteur illustre à merveille la course à la taille qui secoue l’automobile. Depuis quelques années en effet, la mode est au « plus on est gros mieux on se porte ». Pour le consommateur, la nouvelle est plutôt bonne. Qui dit concentration dit économies d’échelle, gains de productivité et prix bas. « Les voitures n’ont jamais été aussi bien équipées et aussi peu chères. A l’avenir, l’automobiliste en aura toujours plus pour son argent », déclarait en 1998 Jean-Marc Nicolle, le Directeur de la Stratégie de PSA. La nouvelle 206 de Peugeot est pourvue en série d’airbags, d’un antidémarrage et de la direction assistée pour un prix inférieur à 70 000 F. Il y a encore 4 ans, ces équipements étaient réservés aux berlines de luxe. De même, la Twingo 2 de Renault est dotée de 15 % d’équipements de plus que le modèle précédent et coûte près de 10 % moins cher. Enfin le prix des monospaces a chuté en deux ans de près de 20 %. 3 1.1. Qui mangera qui ? Cette course au gigantisme semble irrésistible. Toyota a racheté Daihatsu, un autre constructeur japonais, Volkswagen regarde du côté de BMW, Ford, (qui a déjà récupéré Volvo, Jaguar et Mazda), et General Motors (GM) cherchent des opportunités chez les constructeurs asiatiques... Pour Richard Donnelly, patron de GM Europe, « la conjoncture n’a jamais été aussi favorable à la concentration. Les constructeurs européens et américains ont du cash (GM, Ford et Chrysler totalisaient en 1997, 90 milliards de francs de bénéfices) et les asiatiques sont fragilisés même s’ils conservent un énorme potentiel. Il y a des affaires à saisir... » Pourtant, des constructeurs comme Fiat et PSA se positionnent à contre courant en récusant, tout au moins officiellement, toute idée d’alliance. Un pari osé quand on sait que la surproduction menace. Selon les cabinets d’études, elle devrait atteindre 27,5 millions de véhicules en l’an 2000 ! Et l’histoire ne plaide pas en faveur des petits constructeurs. L’Europe comptait 50 constructeurs en 1945 contre une quinzaine aujourd’hui. En France, l’hécatombe a été encore plus impressionnante : 300 constructeurs en 1914, 30 en 1945, 3 depuis 1975 (Matra, PSA, Renault). Autrefois, la plupart des marques proposaient un ou deux véhicules sur un ou deux marchés nationaux. Un succès leur permettait de vivre, un échec les condamnait. Mais finalement, la situation a-t-elle vraiment évoluée ? Pas sûr... La Peugeot 206 a pour mission de faire aussi bien que la 205 qui avait sauvé le groupe PSA de la faillite au cours des années 80. La Punto représente le tiers des immatriculations de Fiat... Pour beaucoup de spécialistes, ces deux constructeurs ont trop peu de modèles, et a fortiori de marques, sur des marchés trop étroits. L’avenir de ces « petits » constructeurs peut paraître d’autant plus sombre qu’une nouvelle déferlante venue d’Orient se prépare. Pour pallier l’effondrement de leurs marchés domestiques, les japonais et les coréens ont fait de l’Europe de l’Ouest une cible privilégiée. Avec 34 usines implantées dans 25 pays, Toyota est le leader de cette offensive. « En l’an 2000, nous vendrons 6 millions de véhicules dans le monde contre 5 millions aujourd’hui » assurait en 1998 Akira Yokoi le vice-président international de Toyota, en ajoutant : « L’Europe est notre cible prioritaire. Nous espérons y écouler 800 000 voitures en 2005 (contre 471 000 en 1997). Dites à vos compatriotes que nous avons une énorme envie de développer l’amitié entre nos deux peuples... » Grâce à son trésor de guerre estimé à 230 milliards de francs, - de quoi s’offrir PSA, Renault et Volvo réunis -, le groupe japonais est passé à l’attaque. Sur le plan de l’innovation d’une part, avec le lancement de la Prius, la première voiture « hybride » combinant deux moteurs, un à essence, l’autre électrique. Sur le plan de l’internationalisation d’autre part, avec une percée impressionnante aux Etats-Unis (sa capacité de production y est maintenant de 1,2 million de véhicules) et de grands projets en Europe (avec déjà des usines en Grande Bretagne et en France, à Valenciennes). Champion de la gestion de production, Toyota cherche encore à produire moins cher et plus vite que les autres. Ainsi, la dernière Corolla est dotée d’un moteur comportant 23 % de pièces en moins que la génération précédente. Plus léger de 25 %, ce moteur consomme aussi 5 % d’essence en moins et coûte 10 % moins cher. A l’avenir, le groupe japonais espère abaisser encore de 30 % le prix de revient de ses modèles en réduisant de 12 à 7 le nombre de ses plates-formes (ensemble châssis-roues-transmissions). 4 1.2. Les motifs de la course à la taille Dans l’industrie automobile, les coûts fixes, tant au niveau des achats que de la recherche deviennent exorbitants. En Europe, la conception d’un nouveau moteur coûte 5 milliards de francs. Les grand constructeurs qui disposent de plusieurs marques peuvent mieux négocier avec les équipementiers et amortir leur recherche sur 500 000 ou 600 000 véhicules, alors qu’un constructeur moyen doit les amortir sur 100 000 ou 200 000. Par exemple, chaque année Mercedes et Chrysler achètent ensemble pour 350 milliards de francs. S’ils parviennent, comme ils le souhaitent, à obtenir 5 à 10 % de rabais auprès de chaque sous- traitant, ce sont entre 17 et 35 milliards qu’ils réussiront à économiser ! Pour un constructeur, grandir à un autre intérêt : lui permettre de se diversifier géographiquement. Alors qu’en 1998, Renault et Peugeot réalisaient plus de 80 % de leurs ventes en Europe de l’Ouest, Ford et GM, prédisant un prochain retournement de conjoncture du marché nord-américain, commençaient à jouer les prédateurs en Asie. Cette course aux alliances exacerbe une concurrence déjà terrible entre constructeurs. Régulièrement, des rumeurs d’alliances et de rachats circulent. En attendant ces prochains mouvements, tous les constructeurs restent engagés dans une chasse effrénée au gaspi : externalisation (Toyota et Renault sous-traitent 70 % de la fabrication de leurs véhicules), réduction du cycle de développement (Chrysler et Honda conçoivent des nouveaux modèles en 24 mois), coupes claires dans les coûts et les effectifs (fermeture de l’usine Renault à Vilvoorde). Ces bouleversements ont bien sûr des répercussions sur les partenaires industriels. De plus en plus, les fournisseurs interviennent comme des acteurs à part entière dans le développement des nouveaux modèles. Leurs rôles ne se limitent plus à la réalisation de pièces sur commande du constructeur, ils deviennent aussi des « co-concepteurs » de l’innovation. Associés dès les phases amont, ces fournisseurs de premier rang disposent eux mêmes d’un réseau d’entreprises appelées fournisseurs de deuxième rang. L’organisation générale du système est ainsi de forme pyramidale. Initié au Japon, et en particulier par Toyota, ce nouveau type de relation permet le partage des risques, l’augmentation de la qualité des prestations, la réduction des frais de logistique et une diminution du temps nécessaire au développement des nouveaux modèles. Par exemple, pour le développement de la Clio 2, Johnson Control a fournit les sièges « clé en uploads/Marketing/ strategie-cas-de-strategie-renault-nissan-pdf.pdf