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Diriger par confluence: une exploration conceptuelle page 1/10 Diriger par conf

Diriger par confluence: une exploration conceptuelle page 1/10 Diriger par confluence: une exploration conceptuelle Evelyn Aeschlimann Magnin Résumé Cet article cherche à identifier des concepts qui pourraient satisfaire à la fois aux principes de l'approche centrée sur la personne et à ceux qui sous-tendent l'idée de leadership. II se termine en proposant un concept inspiré des principes de gouvernement taoïstes. Le paradoxe Diriger, conduire, guider, voire gouverner en s'appuyant sur les concepts de l'approche centrée sur la personne peut apparaître à première vue comme une entreprise paradoxale. Nous nous trouvons en effet en présence de deux ensembles conceptuels qui ne semblent guère posséder d'intersection. D'une part, l'ensemble des concepts à la base de l'approche centrée sur la personne (disons «ensemble ACP»): tendance à l'actualisation de l'être vivant, processus de développement de cette tendance inhérente à l'être vivant, possibilité de faciliter ce processus mais pas de l'arrêter sans détruire l'être vivant lui-même, conditions nécessaires et suffisantes de cette facilitation, ainsi que certains termes qui s'y rattachent, tels que non-jugement, empathie, authenticité, congruence, considération positive, etc. ainsi que celui de non- directivité qui a profondément marqué cette approche à ses débuts et que Cari Rogers à vivement désavoué par la suite. Somme toute, une construction conceptuelle qui se fonde avant tout sur des notions biologiques, naturelles, individu-elles et psychologiques même si elle se penche avec beaucoup d'intérêt sur les relations que ces êtres vivants humains, ces personnes, entretiennent entre elles. D'autre part, l'ensemble foisonnant des concepts qui, émanant des domaines de la politique, de l'économie, de la sociologie, voire même de l'anthropologie, de la philosophie et des religions, président à l'élaboration de notions telles que le leadership, le gouvernement, la direction, la gestion de ressources humaines, le commandement, l'organisation, le management, etc. (disons Diriger par confluence: une exploration conceptuelle page 2/10 «ensemble DIR»). Les termes qui me viennent spontanément à l'esprit ne représentent qu'un échantillon infime et subjectif de cette richesse: objectifs à court terme, à long terme, organi- sation, hiérarchie, pouvoir, délégation, cadres, structuration, règlements, influence, stratégie, campagne, compétition, contrôle, etc. Ensemble conceptuel basé avant tout sur des notions culturelles, collectives et sociologiques, mais où les relations entre groupes de personnes et donc entre personnes font aussi l'objet d'études théoriques et expérimentales. A regarder de plus près on aperçoit donc dans ces deux ensembles conceptuels — à première vue quasi-incompatibles— un intérêt commun pour les relations entre personnes même si la personne en tant que telle ne se trouve pas dans la même position dans l'un et dans l'autre. En effet, la personne individuelle est le point de départ et la pierre d'angle de l'approche centrée sur la personne; l'étude des relations interpersonnelles et intergroupes y est subordonnée. Tandis que ce sont d'abord les relations entre les personnes et les groupes et leur fonctionnement qui constituent l'objet d'études politiques ou socio-économiques; la personne individuelle y étant souvent conçue comme un sujet éminemment remplaçable par un autre sujet de la même catégorie. Cette constatation nous permet d'entrevoir la possibilité d'une intersection des deux ensembles ACP et DIR. A ce stade de notre exploration ne s'y trouvent toutefois que des personnes et leurs interrelations sans pour autant de concept pouvant se prévaloir d'une appartenance aux deux ensembles. Elaborer un tel concept sans édulcorer les attributs de l'un ou de l'autre des ensembles en question et surtout lui trouver une application pratique acceptable et crédible, voire même efficace et convaincante, représente une difficulté qui n'a pas échappée à Carl Rogers. Premier concept: la «Théorie Y» de McGregor En 1969, lorsque Rogers publie « Freedom to Learn » (Liberté pour apprendre, 1972, 1996), il ne peut manquer de remarquer que le climat de liberté qu'il préconise dans les rapports enseignants/enseignés ne peut que difficilement être transposé tel quel aux rapports entre la direction de l'école et le corps enseignant (à moins de créer une école du genre de Summerhill, et encore). Il ajoute donc dans la NIL 3e partie de son livre dédiée aux postulats un 10e chapitre «De l'administration des écoles». Dans ce chapitre, Rogers se réfère aux travaux d'organisation industrielle de McGregor (1961) et plus spécifiquement à l'opposition entre la «Théorie X» (que l'on peut situer nettement dans notre ensemble conceptuel DIR) et la «Théorie Y» que McGregor développe dans son ouvrage et que Rogers transpose explicitement au contexte de l'enseignement. Diriger par confluence: une exploration conceptuelle page 3/10 Schématiquement, l'administrateur qui fonctionne selon la très traditionnelle «Théorie X» se voit dans l'obligation de maintenir son personnel sous pression afin de satisfaire aux objectifs et exigences du système. Il se base sur la conviction que, sans ses interventions et son contrôle, les employés deviendraient apathiques ou s'opposeraient aux objectifs fixés par les autorités. Cette conception assez courante du leadership contient implicitement l'idée que l'être humain est apathique par nature et cherche à éviter tout effort important. Inutile de dire que la direction excessivement coercitive que cette théorie entraîne finit par valider l'idée de l'homme qui la sous-tend. De nombreux modèles de son application se retrouvent dans les archives de l'ensemble conceptuel DIR après des échecs plus ou moins retentissants.` Quant à la «ThéorieY», on l'aura compris, elle reçoit l'adhésion entière de Cari Rogers puis-qu'elle se base sur la même conception de la nature humaine que celle qui est avancée dans l'approche centrée sur la personne et qu'elle préconise les mêmes attitudes propres à créer un climat facilitant le développement de chacun. A mon avis, cette «Théorie Y» pourrait venir se loger dans l'intersection ACP/DIR mentionnée plus haut. Elle représenterait ainsi un premier concept possédant des attributs à la fois de l'ensemble ACP et de l'ensemble DIR. L'administrateur/directeur y est décrit comme un facilitateur du travail de son équipe. «Il devrait être clair, ...», dit Rogers, «que la responsabilité, l'autorité et l'initiative doivent être répandues à travers tout le groupe... En suivant une telle politique, on favorise au maximum l'épanouissement de chacun.» (Rogers, 1996, p. 206). Quant à la personne du directeur, voici ce que Rogers en dit: «Le directeur a pour tâche de s'épanouir lui-même dans sa fonction exactement comme il le rend possible aux professeurs et aux étudiants. Il ne doit pas s'effacer, il doit au contraire utiliser ses qualités de chef, sa vision des choses, son information plus étendue, toutes les caractéristiques qui l'ont conduit au poste de responsabilité qu'il occupe, comme un excellent moyen de pénétrer dans une organisation vivante et changeante. Pour une part, sa fonction consiste à libérer les potentialités d'autrui, mais il manque à sa tâche s'il ne libère pas aussi son propre potentiel, s'il ne le développe pas. Il s'occupe de l'épanouissement des personnes, mais lui-même est une de ces personnes.» (ibid., p. 206). Et comment Rogers entrevoit-il la diffusion de ce modèle de direction? «Le chef doit s'épanouir en une personne capable de comprendre réellement, et d'accepter réellement des opinions et des sentiments très divers, il doit encore être capable d'exprimer ses propres opinions et ses propres sentiments sans les imposer aux autres. C'est pourquoi la formation donnée sur place devrait essentiellement avoir pour objet de fournir des occasions de développement à des personnes qui, à leur tour, pourraient faciliter le développement d'autres personnes ou de groupes.» (ibid., p. 206). Le reste de ce chapitre important pour la question posée ici est consacré à une série de questions datant de 1948 déjà et que Rogers intitule «Méditation d'un administrateur». Celles-ci sont propres à induire une réflexion très sérieuse concernant la pratique de ce concept, réflexion qui conduit Rogers tout naturellement à émettre une mise en garde: Diriger par confluence: une exploration conceptuelle page 4/10 «... si on a l'intention d'exercer un contrôle sur le groupe et de suivre la «Théorie X», il est alors essentiel de le faire ouvertement. De nombreux organismes fonctionnent d'une manière très efficace sous le contrôle d'une autorité hiérarchisée. Cela est en tout cas nettement préférable à un organisme qui prétendrait, mais à tort, fonctionner selon la «Théorie Y». Ici comme pour les conditions à réaliser dans une classe, c'est l'authenticité qui est sans doute l'élément le plus important de la réussite. Si un administrateur ne peut garantir qu'un petit secteur de liberté à ses collaborateurs, il ne devrait rien cacher du contrôle qu'il a l'intention d'exercer sur les autres secteurs.» (ibid., p. 210). De la conclusion à ce chapitre je retiendrai deux phrases: «Un administrateur scolaire peut fonctionner d'une manière qui est parfaitement cohérente avec l'approche présentée dans cet ouvrage.» «Agir ainsi n'est pas facile, et la mesure dans laquelle on y parvient dépend surtout de l'attitude profonde de l'administrateur.» (ibid., p. 210). La première nous permet de considérer la transposition par Rogers de la «Théorie Y» de Mc Gregor comme un concept suffisamment cohérent pour qu'il figure dans l'intersection des ensembles conceptuels ACP et DIR. La seconde nous permet de tenter d'approfondir ce que Rogers entend par l'attitude profonde de /'administrateur (ou de n' importe quel chef). Deuxième concept: la philosophie de Carl Rogers Onze ans plus tard, en 1980, Rogers publie son dernier ouvrage. Ce livre qui n'a uploads/Philosophie/ diriger-par-confluence.pdf