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10e É D I T I O N J.-P. Helfer M. Kalika J. Orsoni MANAGEMENT STRATEGIQUE Somma

10e É D I T I O N J.-P. Helfer M. Kalika J. Orsoni MANAGEMENT STRATEGIQUE Sommaire Avant-propos 1 1. Les défis actuels 3 2. La démarche stratégique 31 3. Le diagnostic stratégique 85 4. Les stratégies business 171 5. Les stratégies corporate 231 6. La mise en œuvre de la stratégie 273 7. Le déploiement organisationnel 313 8. Le changement stratégique 373 Cas de synthèse. L’Oréal vaut bien une charte 413 Dossier. L’entrepreneuriat et le management des petites entreprises 417 Glossaire 433 Bibliographie 447 Index des thèmes 451 Index des entreprises, des produits, des instituts et des marques 459 Index des auteurs cités 463 Table des figures 465 Table des matières 471 III Chapitre 3 Le diagnostic stratégique Les compétences clés à acquérir : . Comprendre la logique qui guide un diagnostic stratégique. . Connaître les différentes notions et les démarches nécessaires pour pratiquer un diagnostic stratégique. . Effectuer une segmentation stratégique. . Formuler un diagnostic externe puis un diagnostic interne. . Formuler un diagnostic business puis un diagnostic corporate. . Appliquer tous les outils du diagnostic stratégique à une situation concrète. . Évaluer un portefeuille d’activités. . Comparer les différentes matrices de portefeuilles d’activités. L e diagnostic stratégique, point de passage obligé vers la détermination des orientations stratégiques, sera longuement présenté. Dans un premier temps, nous verrons que des options doivent être prises avant d’effectuer le diagnostic. Puis nous entrerons dans les outils du diagnostic externe/interne avant de conclure par une synthèse. 85 I. Les préalables au diagnostic stratégique A. La séquence diagnostic-décision stratégique La définition des stratégies est fort naturellement précédée d’une phase de diagnostic straté- gique, l’analyse et la réflexion devançant la prise de décision. Cette phase de processus stratégique est essentielle dans la mesure où elle oriente les alternatives stratégiques qui seront envisagées et les décisions qui seront prises, compte tenu des objectifs retenus par la direction générale. La séquence ainsi décrite est généralement considérée comme rationnelle (cas 1 de la figure 3.1). Figure 3.1. Les séquences diagnostic-décision stratégique 1 – Séquence « rationnelle » 2 – Séquence « rationalisatrice » 3 – Séquence « réelle » Diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Objectif Objectif Objectif Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Décision stratégique Décision stratégique Décision stratégique En pratique, il faut être conscient du fait que le sens de la relation n’est pas toujours aussi net et qu’il est susceptible d’être inversé. Les objectifs peuvent être choisis en fonction des décisions arrêtées et les alternatives et le diagnostic orientés en conséquence. Le cas 2 de la figure 3.1 prend en compte l’influence des décisions stratégiques envisagées sur le diagnostic réalisé. C’est ce que l’on peut appeler une séquence « rationalisatrice » 1. L’apparente rationalité masque souvent en entre- prise des processus itératifs complexes et la séquence 3 se rapproche de la réalité. En matière de décision stratégique, il ne faut pas surestimer la rationalité et la linéarité des processus. On dit parfois que les stratégies retenues s’apparentent davantage à des stratégies émergentes qu’à des orientations véritablement souhaitées. 1. L’expression « rationalisatrice » signifie ici que l’on justifie les décisions prises avec des arguments aussi forts que possible après avoir effectué les choix. Alors que la séquence « rationnelle » (cas 1) définit la situation dans laquelle l’analyse préalable (diagnostic) et la volonté d’atteindre un but (objectif) conditionnent la décision. MANAGEMENT STRATÉGIQUE 86 B. Les deux perspectives de l’analyse stratégique Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires, le diagnostic interne de l’entreprise et le diagnostic externe de l’environnement de celle-ci (figure 3.2). Figure 3.2. Le double diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Business / Corporate Interne Externe Entreprise Environnement Forces / Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités / Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Orientations stratégiques possibles Cette démarche repose sur une conception de l’entreprise considérée comme un système ouvert sur son environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l’entreprise et cet environnement. 1. Le diagnostic interne Il vise à définir le potentiel stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire les forces, les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques. Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences. Mais l’entreprise n’est pas faite que de forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles elle ne peut pas compter pour définir ses stratégies. Le diagnostic interne vise donc à définir les capacités et les aptitudes stratégiques de l’entreprise. CHAPITRE 3. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 87 2. Le diagnostic externe Il a pour objectif de déceler, dans la situation actuelle et dans les évolutions des environnements de l’entreprise, les perspectives susceptibles de lui être favorables et défavorables. En effet, les environnements de l’entreprise recèlent à la fois des opportunités, des chances de développement et des menaces qui peuvent remettre en cause les stratégies actuelles. 3. Les orientations stratégiques De la combinaison des résultats de l’analyse interne et externe, on déduit les orientations stratégiques que l’entreprise peut envisager et parmi lesquelles ses dirigeants pourront puiser en fonction de leurs objectifs. Cette analyse, reposant sur la découverte des forces/faiblesses et des menaces/opportunités, porte le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). La décomposition formelle entre diagnostic interne et diagnostic externe ne doit pas laisser penser que ces deux approches sont indépendantes. Elles sont en réalité fortement liées. Ainsi, en matière stratégique, le diagnostic interne n’a de sens que par rapport aux concurrents. La situation « en valeur absolue » de l’entreprise est dénuée d’intérêt sur un marché concurrentiel. Ce qui compte, c’est sa situation relative. C’est la raison pour laquelle le diagnostic stratégique retient les concepts de part de marché relative, de qualité relative, etc. De la même façon, le diagnostic externe ne saurait être mené sans tenir compte de l’entreprise et de ses activités. Ce sont elles qui orientent les secteurs sur lesquels le diagnostic va porter. De plus, les forces de l’entreprise n’existant que dans un contexte précis, elles peuvent se transformer en faiblesses dans un autre. Il en est de même quand on étudie les facteurs clés de succès dans un secteur (le délai de livraison ou la réactivité commerciale, par exemple). C’est là une caractéristique d’un environnement donné. Mais cette caractéristique ne prend sens, sur le plan stratégique, que dans la mesure où elle est maîtrisée par l’entreprise. Force est de constater que les outils de diagnostic sont étroitement imbriqués entre les aspects externes et internes. C. La segmentation stratégique La mise en œuvre des techniques du diagnostic stratégique nécessite au préalable que l’on précise ce sur quoi va porter le diagnostic. Plusieurs cas de figure sont schématiquement à distin- guer. Soit l’entreprise est mono-activité et dans ce cas elle constitue un tout homogène qui peut faire l’objet d’un diagnostic unique. Soit l’entreprise s’est diversifiée au fil du temps, elle est devenue multi-activités et il convient, avant de mener les diverses phases du diagnostic, de s’interroger sur l’homogénéité de l’ensemble de l’entreprise en ce qui concerne ses compétences fondamentales et, éventuellement, de la décomposer en sous-ensembles homogènes puis, de procéder à une segmentation stratégique (figure 3.3). Le diagnostic se fera alors par DAS, ce qui n’exclut pas que les compétences transversales soient étudiées. Mais, si l’entreprise constitue en elle-même une unité d’analyse pertinente, caractérisée par des compétences transversales communes aux diverses activités, la segmentation peut devenir inutile. MANAGEMENT STRATÉGIQUE 88 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figure 3.3. Le choix d’une unité d’analyse Nombre d’activités de l’entreprise Entreprise multiactivités Oui Non Oui Non > 1 Entreprise monoactivité Compétences fondamentales transversales Les définir, les analyser Segmentation stratégique Diagnostic par les compétences Diagnostic stratégique business Diagnostic stratégique corporate Diagnostic stratégique global 1. L’utilité de la segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes tant sur le plan interne que sur le plan externe. Exemple Pour un groupe qui exercerait des activités aussi diverses que la production de véhicules pour particuliers, de machines agricoles, de véhicules industriels, de matériels d’armement, de cycles, de matériels de uploads/Sante/ management-strategique 3 .pdf