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1 Chapitre 2 : Diagnostic stratégique 2 Diagnostic stratégique INTRODUCTION His

1 Chapitre 2 : Diagnostic stratégique 2 Diagnostic stratégique INTRODUCTION Historique de l’entreprise Segmentation stratégique du secteur DAS présumés de l’entreprise Cadre de référence Problématique actuelle 3 Diagnostic stratégique 1/ LES ANALYSES A - EXTERNES La demande (le client final) L’offre (les concurrents et leurs segmentations, les distributeurs) Les influences Notion de Valeur de l’activité Notion de Groupes stratégiques 4 Diagnostic stratégique VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter) La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation 5 Diagnostic stratégique GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter) Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre Le choix des paramètres varie selon le secteur d’activité Ce choix nécessite une connaissance approfondie du secteur 6 Exemple : RAYNAL & POTIER 7 SAUPIQUET CASSEGRAIN BONDUELLE CECAB D’AUCY RAYNAL POTIER Part de marché en % 14 16 10 <1 <1 CA HT total En M€ 310 350 320 24 14 Part des conserves de légume dans le CA total en % 30 70 40 100 90 % CA vendu : Sous marque Remplissag e Collectivités Export 93 0 0 7 20 2 18 60 30 30 30 10 39 53 0 8 38 56 0 6 Autres produits POISSONS PLATS CUISINES SURGELES SURGELES CHAMPIGNONS POISSONS FRUITS VIANDE PLATS CUISINES SURGELES SARDINES Secteur des légumes appertisés en France 8 Diagnostic stratégique SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L ’ENVIRONNEMENT Opportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentiel Menaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS) Détection d’opportunités non satisfaites 9 Diagnostic stratégique B - ANALYSES INTERNES Des chiffres par DAS ( CA / CA / Contribution CA / idem pour marges) L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses) L’organisationnel : organigramme // réalité observable 10 Diagnostic stratégique SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L ’ENTREPRISE FORCES FAIBLESSES Au niveau opérationnel et organisationnel Liste de compétences distinctives (CD) Détection de CD insuffisamment valorisées 11 Diagnostic stratégique C - ANALYSES STRATEGIQUES Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuille Stratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DAS FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes 12 Diagnostic stratégique LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions : 1/ Valeur des activités du secteur 2/ Position concurrentielle de l’entreprise Exs: Boston Consulting group Mc Kinsey Arthur de Little 13 Le modèle du Boston Consulting group (BCG) 1/ T aux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 8 4 1 0.5 0.25 BR ETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE T aux DU MARCHE moyen SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX 14 Le modèle du Boston Consulting group (BCG) 1/ T aux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 8 4 1 0.5 0.25 BR ETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE T aux DU MARCHE moyen SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX 15 Le modèle du Boston Consulting group (BCG) COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS Aspect général de la matrice DAS par DAS aujourd’hui Préconisation 16 Exemple : FLEURY MICHON 17 FLEURY MICHON : 5 D.A.S. DAS 1 : Charcuterie pré-emballée DAS 2 : Produits à la coupe : jambon et charcuterie traditionnelle DAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes salées DAS 4 : Saucisson sec DAS 5 : Plats cuisinés frais 18 ACTIVITE DE FLEURY MICHON PAR DAS MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCE T onnes n-1 T onnes n T onnes n-1 T onnes n Rang En n Poids de la famille en % Nom de société Rang en n Part de marché en n en % DAS 1 97500 11500 0 11900 13800 2 51,8 HERTA OLIDA 1 3 22 7 DAS 2 202000 20500 0 4775 4596 4 17,25 MADRANG E 1 8 DAS 3 11475 12980 1900 (dont 0 en TS) 1700 (dont 0 en TS) 2 6,4 HERTA 1 18 DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9,6 COCHONO U 1 10 DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15 19 BCG DE FLEURY MICHON 1/ T aux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 5 4 3 2 1 0.5 0.25 BR TAUX DE CROISSANCE T aux DU MARCHE moyen SR DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5 20 Données financières sur DAS 2 Production année n : 4 596 T onnes Chiffres d’affaires n : 139,3 MF Charges fixes (fabrication, distribution, administration) : 16 MF Energie (1) : 1,7 MF Main d’œuvre directe (1) (fabrication, expédition) : 9,9 MF Frais d’approvisionnement et d’expédition (1) : 0,7 MF Force de vente : 5,2 MF (dont fixe des représentants : 3,1) Frais financiers sur créances (1) : 1 MF Frais de distribution et transport (1) : 5,1 MF Matières (1) : 102,8 MF (1) : Charges variables selon l’activité 21 3 - Calcul d’un seuil de rentabilité Indiquer le CA pour le DAS observé Lister les Charges Variables Calculer la MCV Lister les CF Calculer le Résultat pour le DAS SR = (CF x 100) / %MCV 22 3 - Calcul d’un seuil de rentabilité Indiquer le CA pour le DAS : 139,3 MF Lister les Charges Variables : 123,3 MF Calculer la MCV : 16 MF (11,5% du CA) Lister les CF : 19,1 MF Calculer le Résultat pour le DAS : -3,1 MF SR valeur : 19,1x100/11,5 = 166 MF SR volume : (4596 t x 166)/139,3 = 5477 t 23 CYCLE DE VIE DU PRODUIT 1.Les phases : observation Ventes par unité de temps Temps Marché potentiel théorique 1 2 3 4 5 6 lancement croissance maturité (saturation) déclin (survie) 24 IMPLICATIONS MARKETING 2-Le mix Phase I II III IV V Ordre 1 Qualité Publicité Prix Quasi- qualité Publicité Ordre 2 Publicité Qualité Publicité Publicité Service, quasi-quali Ordre 3 Prix Prix Qualité Service, Qualité Qualité Ordre 4 Service Service Service Prix Prix 25 FIN DU CAS FLEURY MICHON 26 Le modèle du Boston Consulting group (BCG) ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG Corrélation part de marché  rentabilité pas évidente : Le modèle ne fonctionne que si l’effet d’expérience joue à plein Quid des marchés sur lesquels d’autres facteurs sont au moins aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie, service ? Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG : le champ principal d’application correspond aux activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés. 27 Le modèle d’Arthur D.Little (ADL) 1/ Degré de maturité de l’activité 2/ Position concurrentielle de l’entreprise MATURITE DE L ’ACTIVITE Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte POSITION Favorable CONCURRENTIELLE Faible Marginale ABANDON SELECTION DEVELOPPEMENT NATUREL 28 Le modèle d’Arthur D.Little (ADL) ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle : ADL propose une liste de FCS au sein de laquelle il faut choisir pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite => subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates. 29 Le modèle Mc Kinsey 1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,… PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS 2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, … PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS 30 Le modèle Mc Kinsey Atouts de l’entreprise ++ = -- ++ Attraits de L’activité = -- A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables / B3: Dilemmes / C: Perdantes A A B3 A B2 C B1 C C 31 Le modèle Mc Kinsey ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey Des choix pour les critères Des pondérations Des moyennes =>Nécessite de très bien connaître le secteur Reste le modèle d’application générale, bien adapté aux entreprises confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des activités nouvelles (diversification). 32 Diagnostic stratégique 2/ LE DIAGNOSTIC Reformulation de la problématique de l’entreprise (dont sa vision des DAS) Volonté de synthèse sans paraphrase 33 Chapitre 3 : Formulation des prescriptions stratégiques 34 Formulation des prescriptions stratégiques 3/ LES RECOMMANDATIONS A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES Evolution de la vocation ? Description de l’évolution du portefeuille Inférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite) Mise en œuvre et timing 35 Formulation des prescriptions stratégiques B - RECOMMANDATIONS uploads/Sante/chapitre-2-diagnostic-strategique.pdf