Management du sport Management du sport 5e éd i t ion Ga r y T r i b o u ● N a
Management du sport Management du sport 5e éd i t ion Ga r y T r i b o u ● N a d i n e D e rmit ● Ca ndice Wo jak m a n a g e m e n t s u p © Dunod, 2018 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN 978-2-10-077486-9 Mise en page : Belle Page Réalisation de la couverture : WIP Design Conseiller éditorial : Christian Pinson Préface 1 Introduction 7 1 Le marché des services sportifs 10 Section 1 Le système d’offre : diversité des entreprises du sport 11 Section 2 La demande de sport en France et sa segmentation 23 Section 3 Le positionnement des clubs sportifs 51 2 L’offre d’un club sportif : politique de produit et stratégie marketing 61 Section 1 Le portefeuille de services d’un club sportif 62 Section 2 La politique d’innovation d’un club sportif 80 Section 3 Stratégie et plan marketing d’un club sportif 88 3 Les politiques de commu nication et de sponsoring des clubs sportifs 109 Section 1 Le plan de communication d’un club sportif 110 Section 2 Le marketing direct des clubs sportifs 121 Section 3 La politique de sponsoring d’un club sportif 124 Sommaire Management du sport 4 La gestion des ressources humaines d’un club sportif 152 Section 1 Les ressources humaines d’un club sportif 154 Section 2 L’environnement de travail spécifique aux clubs 170 Section 3 Le management des ressources humaines d’un club 184 5 L’analyse financière d’un club sportif professionnel 200 Section 1 La rentabilité d’un club professionnel 202 Section 2 La solvabilité d’un club professionnel 221 6 La gestion prévisionnelle d’un club sportif professionnel 236 Section 1 Les outils de la gestion prévisionnelle des clubs 237 Section 2 Le contrôle de gestion des clubs professionnels par les instances sportives 250 Conclusion 269 Bibliographie 271 Index 279 Liste des sigles utilisés 281 VI M anagement du sport, marketing et gestion des clubs sportifs. Autant de termes qu’il était presque inenvisageable d’associer il y a encore trente ans. Aujourd’hui, pourtant, les ouvrages sur le sujet foisonnent, leurs auteurs perce- vant certainement l’opportunité d’exploiter un secteur d’emploi qui séduit de plus en plus d’étudiants dans notre société où les jeunes ne veulent plus sacrifier leur vie ni leurs passions à un travail « alimentaire » – et ils ont bien raison. Seulement voilà, il ne suffit pas de s’annoncer expert pour l’être. C’est justement à ce titre que préfa- cer le présent ouvrage est un honneur pour moi qui en étais déjà une fidèle lectrice durant mes études qui, faut-il que je l’écrive pour en prendre réellement conscience, remontent à plus d’une décennie. C’est un honneur puisque parmi la profusion d’ouvrages touchant au sport, celui que vous avez entre les mains se démarque assu- rément par la qualité et la pertinence de son contenu. Une cinquième édition n’est pas proposée à tous les auteurs ! Ces mises à jour, ou ces remises au goût du jour, sont un outil indispensable à la professionnelle du sport que je suis devenue. D’abord en tant que directrice de la communication, puis comme secrétaire générale et aujourd’hui directrice générale du FC Metz, j’ai toujours pu piocher dans cet ouvrage des informations, des astuces, des idées utiles à l’exercice de mes fonctions au quotidien. Savoir se renouveler et être à l’écoute des évolutions du marché est une clef de la réussite professionnelle dans le sport autant qu’ailleurs ! Voilà bien l’un des paradoxes qui pourrait, chère lectrice, cher lecteur, vous inter- peller : le sport est devenu au fil des dernières décennies une activité économique qu’il convient de manager, de commercialiser et de gérer en prenant en compte ses spécificités nombreuses, mais dont l’avenir devra passer par une « banalisation » sur Préface 2 le marché. J’entends : le business model du sport pro ne survivra que s’il parvient à se penser lui-même davantage comme une activité économique comme les autres, mais à condition d’intégrer deux nécessités impératives : l’innovation et la « dé- passionnalisation » (si je m’autorise ce néologisme). L’innovation doit se faire dans deux domaines d’action : les produits et les infras- tructures. Je connais bien la problématique liée aux unes et aux autres puisque le FC Metz s’est, d’une part, engagé dans une profonde refonte de ses produits au sens commercial du terme, et qu’il est, d’autre part, quotidiennement confronté aux vicis- situdes, aux manques, aux imperfections et à l’inadaptation de ses infrastructures. Reconsidérer la gamme de ses produits, c’est modifier le logiciel de pensée qui a transformé le sport en une activité économique. C’est s’apercevoir que si la glo- rieuse incertitude du sport a donné naissance au football business, elle est devenue aujourd’hui un franc obstacle à sa pérennisation si rien ne bouge dans la façon qu’a le sport d’aborder son avenir. Prenez les clubs professionnels de football français. En 2017, ils tirent leurs revenus de quatre sources principales : les droits audiovi- suels, les produits nets issus des transferts de joueurs, les recettes de sponsoring, les recettes de billetterie et de jour de match. Le montant des deux premiers types de revenus, qui sont aussi les plus importants en valeur et en pourcentage, sont méca- niquement liés au niveau de championnat dans lequel le club évolue. Les deux derniers continueront de l’être si ce changement de façon de penser n’a pas lieu. Pourquoi cela est-il nécessaire ? Parce que la glorieuse incertitude du sport étant irrémédiable dans les ligues ouvertes que sont les championnats français, les contre- performances sportives ne peuvent être rationnellement évitées de manière certaine sur le long terme. Par voie de conséquence, les clubs qui continuent eux-mêmes à diffuser à leurs clients (quels qu’ils soient : supporters passionnés, grand public, chefs d’entreprises), le message que l’attrait du produit vendu (des places de matches, des billets d’hospitalité, des opérations d’activation dans le stade, etc.) est valorisé selon le championnat dans lequel le club évolue et/ou selon l’adversaire rencontré, ces clubs sont voués à connaître irrémédiablement, à un moment ou à un autre, un accident économique causé par des difficultés sportives. Ceci est vrai que le club soit dominant ou qu’il le soit moins puisqu’un accident sportif, par nature non programmé, pour un club de haut de tableau (une défaite prématurée en Coupe d’Europe) ou pour un club de bas de tableau (une relégation en division de cham- pionnat inférieure) aura la même conséquence : une mise en danger économique pour un club qui aura construit son budget sur la foi de performances sportives rai- sonnablement envisageables et de recettes économiques induites qui finalement n’arriveront pas. Les clubs d’envergure internationale, pourtant, l’ont bien compris et certainement plus tôt que les autres : ils ont développé depuis plusieurs années des visions Préface 3 © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Préface stratégiques de marques, à l’image des grands groupes mondiaux, et ont transformé leurs stades en véritables business centers. Le FC Metz est un club plus modeste, avec un budget d’environ 37 millions d’euros en Ligue 1 en 2017-2018, mais il doit également emprunter cette voie s’il veut, à son échelle, sécuriser ses revenus en les déconnectant progressivement de ses pures performances sportives conjoncturelles. C’est d’autant plus vrai que les Grenats ont connu cinq changements de division sportive au cours des six dernières années. Certains ont été espérés, d’autres redoutés, tous ont entraîné une redéfinition nouvelle des prix, des produits. Combattre cette instabilité commerciale générée par l’incertitude sportive est le challenge actuel du FC Metz. Ce challenge est aussi celui de ces autres clubs qui, à son instar, après avoir connu un riche passé du temps où le football restait avant tout une histoire d’hommes, une histoire de flair, une histoire associative, peinent à trouver leur réelle place dans le football business d’au- jourd’hui. Pour combattre cette instabilité qui est l’ennemi de la prospérité, il faut innover et aller vers le football entertainment. Privilégier l’expérience-spectateur plutôt que l’expérience-supporter. Replacer le divertissement au cœur de l’événement qu’est le match, reléguer l’opposition sportive au rang d’alibi. Autrement dit et en moins disruptif : il faut développer d’autres activités dans le stade autour du match, il faut développer d’autres intérêts commerciaux pour les chefs d’entreprises que celui de la visibilité, il faut développer de nouveaux produits et de nouveaux modes de consommation du football pour conquérir des cibles nouvelles dépassant le cadre de la clientèle « naturelle » des clubs de football, et il faut développer de nouveaux modes de commercialisation pour stimuler une demande qui, naturellement, a ten- dance à fléchir. Au FC Metz, par exemple, nous avons créé de nouveaux concepts d’espaces d’hospitalité où le « tout-inclus » n’est plus la règle et où les clients acceptent de payer plus cher non pas pour boire et manger à volonté, mais pour avoir un accès exclusif à un espace de restauration dans uploads/Sports/ feuilletage 8 .pdf
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- Publié le Dec 24, 2022
- Catégorie Sports
- Langue French
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