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Page : 1/8 Convention de « management fees »: qu’en est-il aujourd’hui ? Attent

Page : 1/8 Convention de « management fees »: qu’en est-il aujourd’hui ? Attention aux prestations de fonctions de direction «double emploi » Pour divers motifs, notamment fiscaux, sociaux et patrimoniaux, il est de plus en plus fréquent de voir apparaitre au sein des groupes de sociétés, des conventions liant certaines d’entre elles, les obligeant ainsi à fournir diverses prestations. Nous allons nous intéresser ici aux conventions de prestations de services dites conventions de « management fees ». Ces dernières intéressent par nature les services fonctionnels et regroupent généralement les domaines administratif, comptable, financier, fiscal et juridique. Dans un premier temps, il est utile de rappeler que l’administration fiscale distingue les holdings « classiques » dont l’activité est uniquement limitée à la gestion de participations financières (détention des parts ou actions de leurs filiales et contrôle des assemblées générales), des holdings qui développent une activité supplémentaire, appelées holdings « animatrices ». Pour être considérée comme telle, la société doit participer de manière active à la conduite de la politique du groupe et au contrôle de sa ou ses filiale(s). En pratique cette animation va se traduire par la mise en place de conventions de prestations de services et d’assistance en matière de gestion administrative, comptable, financière, fiscale , juridique.. En contrepartie, la holding va facturer ses prestations à la société d’exploitation et générer du chiffre d’affaires taxable. La filiale quant à elle pourra déduire de ses charges ces rémunérations. Suite à certaines dérives, ces contrats pourtant si discrets, ont fait l’objet de nombreux contentieux ces derniers temps. Il paraît donc nécessaire de faire le point sur les prestations pouvant y être incluses ainsi que les modalités de rémunération. En cas de non respect de ces obligations, la remise en cause de la convention est assortie de lourdes conséquences. 81 rue du pré Catelan 59110 La Madeleine Tél : 03 20 39 33 47 Fax : 03 20 63 92 21 lille@valoxy.fr www.valoxy.fr Page : 2/8 L’objet des conventions de prestations Si les conventions entre société liées peuvent prendre la forme d’un simple accord verbal, les contrats de « management fees » doivent faire l’objet d’une attention particulière Afin de minimiser les risques sur le plan fiscal, il est essentiel de formaliser l’accord par la signature d’une convention définissant les prestations fournies, le mode de rémunération ainsi que la durée, les modes de résiliation ou de prorogation du contrat. Le tableau ci-dessous retrace l’essentiel des prestations qu’il est possible d’effectuer dans le cadre de ces conventions, ainsi que les modalités de rémunération desdites prestations. Prestations de services Rémunération Administration générale  Direction générale, financière stratégique  Comités de groupe  Coordination pour les actions opérationnelles et communication internationales  Temps passé en fonction de feuilles de temps  Répartition en fonction du chiffre d’affaires de la filiale rapporté à celui du groupe Juridique et fiscal  Appui opérationnel et contrats : assistance juridique et fiscale, négociation avec les tiers, conseil et rédaction  Baux et assurances  Secrétariat des sociétés  Marques : dépôts, vérifications et veille, droits d’auteur  Etude de la taxation fiscale et conseil fiscal  Suivi de contrôles fiscaux Contentieux : suivi des procédures et relations avec les conseils externes  Temps passé en fonction de feuilles de temps  Répartition en fonction du chiffre d’affaires de la filiale rapporté à celui du groupe Page : 3/8 Financier et comptable  Planification financière  Préparation des budgets  Contrôle de l’exécution des budgets  Conception et mise en œuvre des systèmes de contrôle des coûts  Conseils dans le domaine des circuits bancaires  Volume de transactions significatives (nombre de facture traitées ou d’écritures comptabilisées  Temps passé en fonction de feuilles de temps  Répartition en fonction du chiffre d’affaires de la filiale rapporté à celui du groupe Informatique  Conception de l’architecture des systèmes  Sélection et utilisation des outils informatiques  Déploiement des systèmes d’information  Maintenance et assistance aux utilisateurs  Sauvegarde des informations  Temps passé en fonction de feuilles de temps  Consommation informatique de la filiale rapportée à celle du groupe Commercial  Planification stratégique  Développement et lancement de tous nouveaux produits et services marchands  Assistance en matière de distribution, communication, publicité, marketing…  Elaboration des stratégies marketing, conception et organisation de toutes opérations de stimulation des ventes  Techniques, méthodes et moyens de distribution  Choix des agences conseils en opérations publicitaires et promotionnelles  Conseils en matière de normes, d’étiquetage et de sécurité des produits  Optimisation des transports et moyens logistiques  Chiffre d’affaires de la filiale rapporté à celui du groupe Technique  Choix de méthodes de production et de normes  Assistance en matière de formulations en laboratoire et de concepts de conditionnement  Agencement des installations, sélections des machines et équipements  Temps passé en fonction de feuilles de temps  Production de la filiale rapportée à celle du groupe  Chiffre d’affaires de la filiale rapporté à celui du groupe Page : 4/8  Etude et mise en œuvre des programmes d’essais et tous process  Assistance dans le processus de production  Maintenance et valorisation du contrôle qualité Achats  Référencement des produits, des services et des fournisseurs  Négociation avec les fournisseurs  Mise en place des outils de suivi et de statistiques  Volume des achats de la filiale rapporté à celui du groupe Ressources humaines  Sélection et recrutement du « personnel clé »  Formation et évolution du personnel d’encadrement  Développement des compétences en management  Paye et traitement des salaires et des charges sociales, des régimes de prévoyance  Mise en œuvre de logiciels de ressources humaines, de procédures e matière de bilans de compétences et de carrières, reclassement individuel et collectif, détection et gestion des potentiels  Recherche et sélection des consultants experts  Conduite de la politique du personnel et des procédures du groupe  Mise en œuvre des procédures du groupe en matière d’éthique, de veille sociale  Effectifs de la filiale rapportés à ceux du groupe La déductibilité des charges Par principe, les « management fees » constituent du chiffre d’affaire taxable pour le prestataire et des charges déductibles pour le bénéficiaire. La société tête de groupe va donc facturer à sa ou ses filiale(s), la réalisation de ces prestations. Bien souvent, c’est un moyen permettant de faire supporter par certaines filiales des charges particulières de la société mère telles que la rémunération des dirigeants ou les dépenses de marketing. La filiale quant à elle va déduire de ses charges les rémunérations versées. Page : 5/8 Pour être déductibles, ces « Managements fees » doivent : - être directement exposées dans l'intérêt des activités de la société bénéficiaire des prestations - correspondre à un service effectivement rendu, être rémunérées de manière adéquate, être justifiées par une documentation appropriée. - La société offrant les prestations de services doit avoir les ressources permettant de rendre les prestations concernées et la société bénéficiaire des services ne doit pas avoir les ressources en interne. Le calcul de la rémunération Ces conventions reposent en matière de prix sur la méthode du « cost plus » ou prix de revient majoré, qui consiste à appliquer une marge prédéterminée, de pleine concurrence, au prix de revient des services rendus. (en général au moins 10%) La rémunération des prestations peut être déterminée forfaitairement à condition de pouvoir justifier la réalité de ces prestations. Il faut donc éviter toute méthode de répartition forfaitaire sur la base d’une formule préétablie. Il existe deux méthodes de calcul de la rémunération : - soit en fonction d’un pourcentage sur le chiffre d’affaires de la filiale, qui sera ajusté après la clôture des comptes - Selon une clé adaptée à chaque type de service afin de refléter la réalité ( cf tableau ci dessus) Dans ce cas, la rémunération peut se faire sous forme d’acomptes provisionnels annuels, semestriels, trimestriels ou mensuels. Elle peut être complétée par des règlements au titre de prestations supplémentaires occasionnelles. Une régularisation interviendra à la clôture sur la base des prestations effectivement réalisées. Il est essentiel de rappeler que cette rémunération ne doit pas être disproportionnée par rapport au coût des prestations. En d’autres termes, les rémunérations ne doivent pas aboutir à un transfert des bénéfices des filiales à la holding. Lorsque les résultats des sociétés filiales s’améliorent, il est possible de signer des avenants aux conventions d’origine afin d’augmenter le pourcentage du chiffre d’affaire servant au calcul, tout en veillant à justifier aux actionnaires de la ou des filiale(s) concernées. Page : 6/8 Le facteur risque pesant sur de telles conventions Il est nécessaire de rappeler que la rémunération doit correspondre à des prestations effectives et ne doit pas être excessive par rapport aux services rendus. Il existe une double difficulté : Pour la filiale, la déductibilité risque d’être contestée par l’administration si la marge est excessive. Payer de telles factures est considéré comme un acte anormal de gestion. Les juges vont pouvoir remettre en cause la convention uploads/s1/ dossier-les-conventions-de-management-fees-1.pdf