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Management des opérations d’import-export Dissertation sur une étude de cas, ap

Management des opérations d’import-export Dissertation sur une étude de cas, appliquer les techniques du cours pour régler un problème d’import-export. I. LES FONDAMENTAUX D’IMPORT-EXPORT A. LE DIAGNOSTIC EXPORT Une entreprise qui veut s’internationaliser, commence par un diagnostic export. Il a une double vocation. La première est évaluer les chances de réussite du couple produit-marché. Pour toute entreprise, son problème est comment placer son produit sur un marché international. L’objectif est d’évaluer les chances à placer son produit sur un marché :)donné. Une entreprise n’a pas qu’un seul produit, elle a plusieurs produits. Il faut évaluer chaque produit/service sur son marché car chaque produit a un marché déterminé. Le marché local et international. La difficulté n’est pas de placer son produit sur le marché français mais sur le marché international. Le deuxième objectif est de déterminer la capacité d’entreprise à faire face aux difficultés inhérentes à l’internationalisation. Le domaine d’exportation : les 2/3 des entreprises françaises sont importatrices et exportatrices. Souvent, pour exporter, on doit importer. (ex : export des champignons, l’entreprise importe des champignons de la Chine et les exporte). Le premier défi dans un diagnostic export, est comment faire face aux contraintes de l’internationalisation. L’internationalisation s’explique par le fait que les marchés nationaux sont devenus un marché mondial car il n’y a plus de frontières en matière de commerce international. La France n’est pas propriétaire de son marché. Les supermarchés ont des produits qui viennent du monde entier. Les produits français sont plus chers que ceux étrangers. Le marché est libre d’entrée et de sortie. Ce marché devient dur car il est dominé par les plus forts, par les entreprises les plus compétitives. L’internationalisation montre l’élimination du plus faible. C’est la virulence de la concurrence. Le plus faible est celui qui exporte sans tenir compte du rapport qualité-prix du marché de ce produit. Par exemple, la qualité-prix des chaussures, plusieurs gammes existent (haut de gamme…). La niche de prédilection est la gamme de prédilection à choisir, le haut de gamme, c’est-à-dire privilégier la qualité et la marque. Le prix est élevé. La France a une qualité supérieure avec un prix élevé. Le prix justifie la qualité. L’Italie, a une qualité supérieure avec un prix moyen. Mais si l’Italie veut être plus compétitive, elle peut baisser le prix. L’internationalisation est plus efficace grâce à un positionnement selon le rapport qualité-prix. Comment maintenir un produit de haute qualité avec une baisse de prix ? Avec des promotions comme Michelin, Michelin a les capacités financières de le faire. Elle a une politique marketing agressive, elle a un budget dédié au marketing. Elle intègre d’autres marchés, en essayant de prendre des parts de marché en baissant les prix. Il joue sur le fait de l’économie d’échelle dans le monde (produit beaucoup, le coût unitaire d’un produit baisse), et sur l’anticipation (les concurrents vont le faire à sa place). Le diagnostic export consiste à mettre en évidence les forces et les faiblesses (SWOT) de l’entreprise dans un environnement donné et à s’assurer de la cohérence entre les moyens d’entreprise, les caractéristiques du marché et les objectifs de la stratégie internationale de l’entreprise. L’environnement est très concurrencé en France, l’entreprise française au Maghreb est une entreprise moyennement concurrencée. Selon l’environnement, la stratégie diffère. La stratégie est l’amélioration du rapport qualité-prix en France. Au Maroc, ce rapport est moins grand. Les moyens de l’entreprise dépendent de la capacité de l’entreprise à négocier avec les banques et les actionnaires. Plus l’entreprise est grande, plus elle a de moyens. La cible englobe les clients et les marchés. Si les caractéristiques de la cible ne sont pas identifiées, la prospection est difficile à envisager. Les techniques de prospection sont précises pour éviter les erreurs. Deux analyses sont nécessaires pour faire un diagnostic export. ● L’analyse fonctionnelle : Le diagnostic export consiste à évaluer les grandes fonctions de l’entreprise et conduit à mettre en évidence les ressources qui conditionnent les forces et les faiblesses de l’entreprise. Ce diagnostic permet de mesurer le degré de savoir-faire international de l’entreprise. Les fonctions sont : o La fonction de production : ▪ L’entreprise peut-elle produire une quantité suffisante et sur une longue période ? Une entreprise TPE (de 1 à 9 salariés) peut-elle exporter ? Le problème est telle que si le client demande 10 000 produits, l’entreprise est-elle capable de satisfaire la demande ? L’entreprise est-elle capable d’investir sur d’autres machines et ressources humaines selon ses ressources financières ? ▪ Est-ce que le produit est-il adapté tl iechniquement à la demande ? Si une entreprise veut exporter aux USA, c’est un pays qui à une demande à niveau élevé d’exigence, il faut donc que l’entreprise se spécialise dans la haute technologie avec des machines de qualité et de production élevé. ▪ Est-ce que l’entreprise peut-elle produire dans les délais exigés par le marché ? Souvent, les importateurs savent que s’ils veulent un produit livré dans un temps donné. La localisation est importante pour la livraison dans les plus brefs délais selon les produits (ex : la Bulgarie est plus prêt que l’Asie). - La fonction financière : Elle consiste à analyser les capacités financières de l’entreprise à 3 niiveaux : ▪ L’investissement : comment financer les investissements ? Par ses capitaux propres ou par le crédit et les actionnaires. Plus l’entreprise a la capacité de négocier des capitaux importants, plus elle est capable d’investir. Les SA sont privilégiées car elles peuvent ouvrir leurs capitaux aux actionnaires et dépend que du profit de l’entreprise pour les attirer. Plus il y a de profit, plus il y a des investissements. L’entreprise peut-elle financer facilement ses investisseurs ? est-ce que toutes les entreprises peuvent recourir aux actions (vendre leurs actions) ? Non, car toutes les entreprises ne sont pas des SA, la quasi-totalité des entreprises familiales par tradition, ne veulent pas ouvrir leurs capitaux aux autres. (99.9% des entreprises sont des PME, 0.01% sont des multinationales). Ils limitent leur capacité d’investir. La difficulté résite aussi dans le fait que l’action va se valoriser au niveau de la Bourse. Les entreprises qui intègrent la Bourse sont faibles car il est difficile de l’intégrer, il faut que l’entreprise réalise des profits importants pendant au moins 3 années successives. Chaque année plusieurs entreprises meurent car elles sont surprises par la concurrence compétitive. 20 000 entreprises françaises disparaissent la première année. ▪ L’entreprise doit avoir un fonds de roulement suffisant. Le BFR (besoin en fonds de roulement), l’entreprise doit avoir un BFR le moins élevé pour ne pas être en difficulté. L’entreprise dispose d’un patrimoine avec les immobilisations (local, matériel, marchandises, stocks : ce sont les moyens pour financer tous ces éléments avec le fonds de roulement). Au lieu d’avoir un fonds de roulement qui comprend l’ensemble, il comprend qu’une partie. La différence est le BFR, qui est les capacités financières pour financer la partie des immobilisations et stocks (payer le loyer, les matières premières…). Si l’entreprise est en difficulté elle va avoir recours à la dette de trésorerie qu’elle contracte chaque mois auprès de la banque. ▪ Le risque financier : C’est le risque de non paiement et le risque de change. L’entreprise doit anticiper le risque de non paiement jusqu’à 62 jours maximum. Le retard peut être anticipé mais le non paiement, une police d’assurance est inscrite auprès de la COFACE. Le risque de change est un risque que la France exporte dans un pays hors UE. La banque peut gérer le risque en payant une prime de risque. o La fonction ressources humaines : gérer les RH est le fait de gérer les compétences techniques liées au commerce international. Est-ce que l’entreprise dispose du personnel dédié à la diligence des opérations d’import-export ? 33% des entreprises françaises exportent. Plus un pays est faible en matière d’exportation plus il y a des problèmes de croissance. Une structure d’export est composée d’une à trois personnes, et de trois à dix personnes pour une grande PME. Une personne s’occupe du développement international de l’entreprise avec la fonction prospection, une autre personne s’occupe de l’import et une autre personne s’occupe de la logistique (la douane, la préparation administrative etc). Chez Michelin, un représentant s’occupe d’un marché, deux personnes s’occupent de la veille commerciale internationale. o La fonction marketing : elle a pour objet d’analyser la maîtrise du marché de base de l’entreprise à travers les éléments suivants : ▪ La position de l’entreprise sur un marché français et international : Sur le plan national, pour créer une entreprise il faut avoir faire un test en trois niveau demandé par la banque (la capacité financière de l’entreprise (les capitaux propres doivent représenter minimum 10% de l’ensemble des capitaux), le test commercial (est-ce que le produit à mettre sur le marché est un produit qui répond à un besoin réel du marché français), et le calcul du ROI de l’entreprise (return in investment : retour sur investissement). Il faut voir si déjà sur le plan national, l’entreprise peut vendre. Sur les 10 000 entreprises françaises qui exportent, 10% d’entre elles font de uploads/Finance/import-export-notes.pdf