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Dyson aspire à la différence Dyson était une entreprise non cotée, célèbre pour

Dyson aspire à la différence Dyson était une entreprise non cotée, célèbre pour ses aspirateurs. Son fondateur et ingénieur en chef, James Dyson, avait accumulé une fortune personnelle de plus d'un milliard d'euros. Il était l'unique propriétaire de l'entreprise et l'une des rares personnes à être devenue milliardaire grâce à ses propres inventions. En 2009, malgré la crise économique, le profit opérationnel de Dyson atteignit 190 millions de livres, soit le double de l'année précédente, alors que son chiffre d'affaires augmentait de 23 % à 770 millions. Si Dyson vendait moins d'aspirateurs que son principal concurrent, l'Américain Hoover, sa part de marché en valeur était supérieure, y compris aux États-Unis. Hoover avait d'ailleurs été condamné à verser à Dyson 5 millions de dollars pour contrefaçon de brevet. Dyson était une entreprise globale, qui distribuait ses produits dans plus de 45 pays, dont des marchés aussi concurrentiels que le Japon ou la Chine. Le succès reposait sur une gamme de produits innovants, robustes et présentés dans des couleurs vives. Des aspirateurs sans sac aux sèche-mains ultrarapides et économes en passant par les ventilateurs sans pales, tous les produits Dyson étaient spécifiques. Les projets incluaient notamment une gamme d'appareils ménagers compacts (grille-pain, presse- agrumes, bouilloire, etc.) cubiques, qu'on pourrait aisément empiler. Cette innovativité débridée connaissait parfois quelques ratés, en dépit du design toujours attractif des produits. Un concept d'aspirateur à eau avait ainsi reçu un accueil mitigé, alors qu'une machine à laver mauve et argent avec double tambour avait dû être retirée de la vente. Sir James Dyson Sur son site Internet, l'entreprise insistait sur le fait que son fonctionnement actuel était le résultat des premières années de vie professionnelle de son fondateur. James Dyson avait étudié dans des écoles d'art, en révolte contre la tradition familiale qui le destinait à des études classiques à Cambridge. Il chercha très tôt à appliquer des solutions techniques à des problèmes fonctionnels, mais d'une manière qui considérait le design comme un art. Lorsqu'il proposa son concept d'aspirateur sans sac à des industriels de l'électroménager, ceux-ci se montrèrent sceptiques sur la possibilité de breveter cette technologie et sur sa diffusion à grande échelle. Il décida donc de créer sa propre entreprise. De fait, la priorité aux solutions non conventionnelles et la prise de risques étaient fortement encastrées dans la culture organisationnelle de l'entreprise. Même si depuis mars 2010 le président de l'entreprise était Bob Ayling et son directeur général, Martin Mc Court, l'image et la personnalité de James Dyson restaient essentielles à la promotion de l'entreprise. Outre le fait qu'il apparaissait dans de nombreuses publicités, il n'hésitait pas à afficher son soutien public à l'ingénierie et au design. Il finançait ainsi divers prix et récompenses, collaborait avec le styliste japonais Issey Miyake sur un projet de défilé de mode sur le thème de l'ingénierie, et avait même tenté de fonder une école de design et d'innovation portant son nom, mais les contraintes imposées par le gouvernement britannique avaient selon lui trop bridé son indépendance, ce qui l'avait poussé à renoncer. L'ingénierie et le design Entre 2004 et 2009, le budget de R&D de Dyson avait quadruplé. Le siège de l'entreprise, implanté à Malmesbury, une petite ville du Wiltshire, un comté rural du sud-ouest de l'Angleterre, hébergeait notamment 350 ingénieurs et scientifiques. En revanche, l'unité de test des produits (120 bancs de test en continu) était en Malaisie. Dyson employait plus de 1 200 personnes au Royaume-Uni, aussi bien des experts qualifiés que des jeunes diplômés ou encore des «dissidents». Comme le soulignait James Dyson : Nous voulons des créatifs courageux - des -nouveaux venus avec des idées fraîches. Nous n'enfermons pas les gens dans un costume ou derrière un bureau, nous leur donnons la chance de faire la différence. © 2011, Pearson strategique.biz Le succès résultait d'idées techniques patiemment affinées, pas toujours sur des écrans d'ordinateur, mais plutôt au travers de centaines - voire de milliers - de prototypes faits à la main. Selon la légende, il avait fallu cinq ans et 5 127 prototypes à James Dyson pour mettre au point son premier aspirateur. Bien entendu, les ingénieurs utilisaient des technologies informatiques pour concevoir leurs prototypes, mais également du plastique, du carton ou tout autre matériau qui leur semblait pertinent, avec une approche parfois presque enfantine. Ils affirmaient que le passage d'un prototype à un autre était un chemin parsemé d'échecs dont germaient des idées neuves. Dans leurs évaluations, on les encourageait à tâtonner, à prendre les chemins de traverse » et à « mettre la logique de côté ». De fait, ils affirmaient que si les concurrents avaient des équipes d'ingénieurs solides et compétentes, ils n'étaient pas aussi créatifs que Dyson et n'avaient pas la patience de transformer des idées saugrenues en produits convaincants. Dyson et ses concurrents Entreprise Siège Gamma de produits Usines Taille, C A (de 1 à 5} Distribution Capacités distinctives Dyson Royaume-Uni Aspirateurs, ventilateurs, sèche-mains, petit électroménager Asie 2 Internet et distributeurs Ingénierie et design Electrolux Suède Aspirateurs, gros électroménager Asie, Russie, Europe de l'Est, Amérique latine 4 Distributeurs Accent mis sur le développement durable Plus de 50 marques Hoover Techtronic États-Unis et Hongkong Aspirateurs, générateurs, appareils de mesure Asie 5 Internet et distributeurs Taille et présence globa le Hoover Limited Royaume-Uni Aspirateurs, petit et g nos électroménager Miele Allemagne Petit et gros électroménager Allemagne («90% de la valeur ») 3 Internet et distributeurs Ingénierie, fiabilité et robustesse des produits Excel Driyer États-Unis Sèche-mains États-Unis 1 Vente directe et distributeurs Innovation et service client En revanche, James Dyson ne croyait pas au marketing : les études de marché qu'il avait commandées avant le lancement de son aspirateur avaient toutes affirmé le contraire de ce qui s'était réellement produit. Elles avaient par exemple prédit que la transparence de l'aspirateur dégoûterait les utilisateurs. Or, cette caractéristique avait largement contribué au succès du produit. Depuis, chez Dyson, les études de marché étaient systématiquement proscrites. James Dyson affirmait que l'entreprise avait une vision que le marché n'avait pas forcément, car elle était plus innovatrice que lui : « Comment les gens auraient-ils pu savoir qu'ils auraient un jour besoin d'un aspirateur sans sac? » De la même manière, il refusait de recourir à des consultants, sauf pour des points techniques extrêmement précis. Selon lui, l'entreprise devait détenir en interne toutes les compétences qui lui étaient nécessaires, sans avoir besoin d'avis externes : « Nous devons avoir assez de discipline pour comprendre ce qui ne va pas chez nous, sans avoir besoin que quelqu'un d'autre nous le dise. » La direction de l'entreprise était clairement engagée en faveur du développement de nouveaux produits : la moitié du profit annuel était réinvestie dans la création d'idées nouvelles, en vertu de la devise maison « penser, tester, contester, questionner ». Le site Internet de l'entreprise - comme la quasi-totalité de sa communication - était centré sur l'ingénierie des produits. Il s'agissait de toujours affirmer que les produits Dyson étaient synonymes de nouveauté, de différence et de changement radical. Un produit Dyson, que ce soit un aspirateur ou une machine à laver, devait être une innovation, et sa couleur vive aidait à souligner sa spécificité. Le ventilateur Dyson était ainsi dépourvu de pales. Dans un ventilateur traditionnel, les pales créaient d'importantes perturbations dans le flux d'air. À l'inverse, le modèle Dyson amplifiait l'air ambiant, créant un courant régulier et ininterrompu. Son design épuré soulignait cette prouesse technique, mais comme pour les autres produits Dyson, c'est sa fonction et non sa forme qui avait présidé à sa conception. Comme aimait le souligner James Dyson : « Si j'avais dû créer un produit laid parce qu'il fonctionnait mieux, je l'aurais fait. » À la différence d'Apple - une autre entreprise réputée pour son design - qui concevait ses produits puis externalisait toute sa production auprès de sous-traitants tels que le Chinois Foxconn, Dyson possédait ses propres usines et estimait que la © 2011, Pearson strategique.biz combinaison du design, de l'ingénierie et de la production était essentielle à l'obtention de compétences inimitables, protégées par des brevets. Le ventilateur sans pales Dyson était ainsi protégé par onze brevets qui rassemblaient toutes les compétences techniques de l'entreprise. Cette politique de protection industrielle n'empêchait cependant pas les concurrents d'imiter les solutions de Dyson. Les aspirateurs Dyson incorporaient ainsi une « technologie brevetée permettant d'améliorer la maniabilité », alors que son concurrent Miele vantait sa « technologie unique de tête pivotante ». De même, Hoover proposait des aspirateurs sans sac de couleurs vives, ce qui poussait Dyson à lancer des éditions limitées de ses produits dans de nouveaux coloris. Le sèche-mains de Dyson - qui créait deux rideaux d'air propulsé à plus de 640 km/h - était plus rapide et plus économe que ses concurrents traditionnels à évaporation, mais un produit proposé par l'Américain Excel Driyer revendiquait des qualités équivalentes. Une présence globale James Dyson avait été vivement critiqué par les médias britanniques pour avoir délocalisé la production de ses aspirateurs en Malaisie et celle de ses sèche-mains en Chine. Il avait été accusé d'avoir uploads/Industriel/ cas-dyson.pdf