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Politique et processus achats Maud BROCHOT Octobre 2010 Politique et processus

Politique et processus achats Maud BROCHOT Octobre 2010 Politique et processus achats Partie 1: Analyse de portefeuillePartie 3: L’appel d’offres Partie 1: Analyse de portefeuille Partie 2: Stratégies achats Partie 3: L’appel d’offres Partie 4: La relation fournisseur Partie 5: Les outils d’e-achat 1ere partie: analyser et définir une stratégie achats Connaître le périmètre des achats considérés, Déterminer les enjeux Établir la stratégie et les priorités Un univers encore bien diversifié Un métier toujours en évolution Aujourd’hui Industrie Tertiaire Grandes entreprises PME De production (Direct) Hors production (Indirects) Matériel Prestations de service Prestations intellectuelles Secteur Taille Visibilité/client Matérialité 1980 2000 Des fonctions différentes au sein d’une même entreprise (ex Nestlé) Perrotin et Heusschen, 1995, identifient quatre enjeux principaux de l’achat : le profit (action sur les prix d’achat) la qualité du produit le service (notion de flexibilité, quantité et délai) l’image de l’entreprise que le vendeur perçoit à travers l’acheteur La place des achats dans l’entreprise Le service qualité La supply chain La finance La comptabilité Le marketing La production La R et D Le service juridique La direction générale Les achats dans la chaine logistique Expression de Besoin Approbation de la demande Commande et suivi Consultation (RFI, RFQ), Evaluation Livraison Reception Negociation et suivi Contrat Verification des factures et paiement ACHATS APPROVISIONNEMENTS Les principales missions de l’acheteur Pour identifier les paramètres d’optimisation il faut avoir une vision précise de ce que l’on achète…. Combien vous dépensez: quoi, chez qui, où, comment? Dans quel(s) marché vous évoluez: panel fournisseurs, technologie et innovations, marché des matières 1eres, réglementation…. Les moyens d’action disponibles 1- Collecter les informations Les informations comptables: bilan, compte de résultats factures Extraction ERP Outils de gestion des dépenses du SI Achats Et Interviews face à face avec les interlocuteurs internes et externes Une requête dans l’ERP de l’entreprise Mais on pourra aussi avoir une vision via l’outil d’analyse des dépenses (Spend analysis) Analyse des dépenses (suite) 2- Analyser les données Axe produits Axe fournisseurs En fonction du marché La classification produits  Définir un référentiel pour segmenter le portefeuille achats en familles homogènes  Regrouper les achats relevant d’une même approche stratégique et structurer l’analyse du portefeuille  Déterminer une codification commune (ou faire un mapping des classifications) à tous les SI améliorant ainsi la fiabilité des données Les axes de la classification en fonction de l’activité de l’entreprise Classification Fonctionnelle Classification technologique Classification par nature d’achats La classification produits et services /mise en œuvre  Des approches différentes entre les achats directs et les achats indirects  Mettre en place un niveau de granularité plus fin, quitte à regrouper plusieurs niveaux de segments de sous-familles  Trouver le juste équilibre entre une vision « opérationnelle » et une vision « standards »  Utilisation d’une classification qui permet d’avoir une vision commune au sein de l’entreprise  Plus cette classification respectera les standards, plus il sera simple de mettre en place des solutions interropérables  En moyenne une structure achats hors-production comprendra entre 80 et 120 sous- familles UNSPSC  The UNSPSC is a hierarchical classification with five levels. These levels allow analysis by drilling down or rolling up to analyze expenditures. Each level in the hierarchy has its own unique number. XX Segment The logical aggregation of families for analytical purposes XX Family A commonly recognized group of inter-related commodity categories XX Class A group of commodities sharing common characteristics XX Commodity A group of substitutable products or services XX Business Function The function performed by an organization in support of the commodity Global Product Classification (GS1) Classification et interropérabilité (exemple le GDSN) La segmentation dans la GMS  Achats Directs/indirects: produits à la revente et produits à usage interne  Achats Alimentaires/non alimentaire  Achats import/standard  Famille (IFLS)/Sous famille • Classification Fonctionnelle • Classification par nature • Classification par nature • Classification par famille La segmentation des achats à La Poste La vision par famille Segment Famille Sous famille Code Libellé produit Quantité annuelle Epicerie salée Conserves Conserves de légumes 12030 Haricots verts EF4/4 125000 Conserves de légumes 12031 Haricots verts rangés main 4/4 13600 Conserves de légumes 13201 Haricots verts EF1/2 25600 Conserves de légumes 13212 Haricots verts F 4/4 58000 Conserves de légumes 13203 Haricots verts F coupés1/2 2000 Conserves de légumes 14230 Haricots verts F 3*1/4 6000 La vision par fournisseur Seg Famille Sous famille Code Libellé produit Fournisseur Quantité annuelle Epicerie salée Conserves Conserves de légumes 12030 Haricots verts EF4/4 daucy 125000 Conserves de légumes 12031 Haricots verts rangés main 4/4 E3/Conserverie de Bretagne 13600 Conserves de légumes 13201 Haricots verts EF1/2 Daucy 25600 Conserves de légumes 13212 Haricots verts F 4/4 Daucy 58000 Conserves de légumes 13203 Haricots verts F coupés1/2 Daucy 2000 Conserves de légumes 14230 Haricots verts F 3*1/4 Conserveries de Bretagne 6000 La vision par site de commande Segme nt Famille Code Libellé produit Fournisseur Site 1 Site 2 Site 3 Quantité annuelle Epicerie salée Conserves de légumes 12030 Haricots verts EF4/4 Daucy 100 000 25000 0 125000 Conserves de légumes 12031 Haricots verts rangés main 4/4 E3/Conserverie de Bretagne 1000 2600 10000 13600 Conserves de légumes 13201 Haricots verts EF1/2 Daucy 20000 5000 600 25600 Conserves de légumes 13212 Haricots verts F 4/4 Daucy 6000 2000 50000 58000 Conserves de légumes 13203 Haricots verts F coupés1/2 Daucy 0 0 2000 2000 Conserves de légumes 14230 Haricots verts F 3*1/4 Conserveries de Bretagne 0 0 6000 6000 L’analyse d’un portefeuille achats- Pareto 20% des références représentent 80% du montant total des achats gérés • Dégager les axes prioritaires • Recentrer régulièrement ses priorités La cartographie des achats Criticité de la famille + - - + Montant des dépenses Achats critiques Achats stratégiques Achats courants Criticité en terme d’offre Fort impact technique Fort impact sécurité et qualité Nombre de fournisseur limité Criticité interne Fort impact sur la rentabilité de l’entreprise Des évaluations de volumes délicates Des clients internes soucieux de ce produit Fort impact sur l’image de l’entreprise…. Exemple: CHU Genève Une centrale d’achats composée de 30 personnes 112000 articles achetés 1000 accords cadres Achats « super » Stratégiques = Achats stratégiques (alimentaire) + achats critiques (Pharmacie) Achats utiles: ex: fournitures de bureau L’analyse d’un portefeuille achats /fournisseurs- Pareto 20% des fournisseurs représentent 80% du montant total des achats gérés • Dégager les axes prioritaires • Recentrer régulièrement ses priorités Puissance d’achats • C’est le volume des dépenses potentielle de l’acheteur comparé au marché fournisseur Puissance d’achat globale= Montant des achats Offre Totale du marché Puissance d’achat chez un fournisseur= Montant des achats chez un fournisseur CA du fournisseur La cartographie fournisseurs 3% 10% 20% 30% CA Fournisseur en M€ Achats/fournisseur M€) Dépendance économique Montant des achats peu attractif pour le fournisseur Analyse du marché 5 Forces de Porter Marché fournisseurs Rivalité des concurrents Demande Pouvoir de négociation des clients Substitution/ innovations Menace des produits de substitution Marché amont Pouvoir des négociation des fournisseur Cadre juridique et réglementaire Nouveaux entrants Menace des nouveaux entrants Le cycle de vie du marché Rentabilité Négative Moyenne Forte Incertaine Nbre de frs Très faible En augmentation Maximum En baisse Les bases de l’évaluation fournisseurs: l’analyse financière (gestion du risque) L’objectif n°1 est de sécuriser les relations avec ses partenaires pour éviter les défaillances d’approvisionnement Connaitre sa capacité à suivre l’évolution des besoins Connaitre notre marge de manœuvre de négociation Suivre l’évolution des ratios Etre alerté par des mouvements de personnel, une fébrilité soudaine… Les principaux critères Ratio Analyse Évolution du CA Indique l’évolution de l’entreprise VA/Salarié Indique la productivité de l’entreprise – à comparer avec les indicateurs des concurrents EBE Inique la profitabilité opérationnelle – cad la marge qui provient de l’activité principale de l’entreprise Résultat net Indique si le fournisseur dégage de la marge une fois ses charges payées Capitaux propres/total bilan Indique le niveau d’autonomie financière de l’entreprise BFR Représente le besoin de financement de l’activité fondamentale de l’entreprise CAF Indique la capacité du fournisseur a honorer ses dettes actuelles et financer des investissements futurs SWOT par famille d’achats Forces (Strenghts) Position dominante sur le marché Bonne identification du besoin Bonne conception du produit acheté Faiblesses (Weaknesses) Faible position sur le marché Besoin spécifique, exigences de qualité particulières Définition des besoins délicate Opportunités (Opportunities) Marché fournisseur encore sous exploité Procédés de conception alternatifs Menaces (Risks) Règlements et obligations contraignantes Structures de marchés avec fournisseurs en position dominante Evolution des cours des matières 1eres et des devises Evaluer les risques internes et externes (ref: management des achats O. Bruel) Risques /contraintes internes de nature technique Risques/contraintes internes de nature commerciale Niveau de qualité attendu difficile à atteindre Cahier des charges non exprimé en terme fonctionnels Fournisseur imposé par les services techniques Pas d’analyse de la valeur préalable Qualité demandée inhabituelle sur le marché Modifications fréquentes des spécifications attendues Pas de recherche de standardisation Achat nouveau (pas de référence historique) Confidentialité des données Lenteur du processus d’homologation Fournisseur imposé/mono source Manque de prévision de besoin Pas de regroupement d’achats Délais exigé trop court Pertinence du dossier d’achat Puissance d’achats limitée Prix uploads/Industriel/cours-m2-analyse-achats-pdf.pdf