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Résumé Toute entreprise se doit de respecter les engagements qu’elle a pris aup

Résumé Toute entreprise se doit de respecter les engagements qu’elle a pris auprès de ses clients. Ainsi, elle planifie à court terme comment s’organiser en interne : elle ordonnance son activité pour tenir les délais vendus. Parmi les méthodes d’ordonnancement pour les environnements de Production, telles le MRP2 ou le Kanban par exemple, existe aussi celle proposée par la Théorie des Contraintes (TOC) : le « Drum-Buffer-Rope », appelé aussi « DBR ». Cet article propose un retour d’expérience sur des cas d’implémentation de cette méthode dans des environnements divers de Production. Il montre comment la flexibilité du DBR, grâce à l’analyse déterminante fournie par les questions « Changer quoi ? », « Vers quoi changer ? » et « Comment changer ? » et les « Five Focusing Steps », a permis d’obtenir des résultats probants. Abstract - Abstract in English Every company must honour its customers’ commitments. In this way, it schedules its activity in order to respect the sold delivery time. There are some scheduling methods addressing the Production environment such as MRP2 or Kanban for example. Another one exists, the proposal from the Theory Of Constrains (TOC): the “Drum-Buffer-Rope” method (DBR). This article aims to expose a feedback of some implementations of this method through various Production environments. It points out how the DBR’s flexibility, thanks to the “Five Focusing Steps” and the questions “What to change?”, “What to change to?” and “How to change?”, allows to get conclusive results. Mots clés – Drum-Buffer-Rope, Flexibilité, Implémentation, Théorie des Contraintes. Keywords – Drum-Buffer-Rope, Flexibility, Implementation, Theory Of Constraints. 1 INTRODUCTION Quelle que soit l’entreprise, pour mener son activité, elle se doit de la planifier. L’ordonnancement s’occupe ainsi de la planification à court terme de l’entreprise. Dans le contexte de la Production, deux courants ont été conceptualisés au cours de ce dernier siècle : le « push » et le « pull » [Spearman et al., 1990]. Le « push » est une méthode d’ordonnancement s’appuyant sur la prévision des ventes, dont fait partie le Materials Requirements Planning, ou MRP, qui a évolué en MRP2 (Manufacturing Resources Planning) [Orlicky et Plossl, 1994]. Le « pull », à l’inverse, base l’ordonnancement sur les commandes réelles, les approches les plus répandues étant sans conteste le Toyota Production System (TPS) et la Théorie des Contraintes (TOC). Ohno, en s’inspirant des concepts fondateurs de Ford sur les flux de production, a créé le TPS (qui a été repris également sous le nom de Lean Production) plus connu pour sa méthode d’ordonnancement : le Just-In- Time (JIT) [Ohno, 1988]. Ce système s’appuie sur la méthode appelée Kanban, dont l’objectif est de savoir quand travailler et surtout quand s’arrêter. La TOC, développée par Goldratt postule quant à elle, que toute entreprise a un but et est limitée pour l’atteindre par son maillon le plus faible, la Contrainte [Goldratt, 1990]. La TOC propose ainsi des méthodes d’ordonnancement basée sur la demande réelle et respectant la Contrainte de l’entreprise : le Drum-Buffer-Rope (DBR) pour le monde de la Production, et le Critical Chain Project Management (CCPM) pour celui du projet [Goldratt et Cox, 1984; Schragenheim et Ronen, 1990; Goldratt, 1997]. Les méthodes d’Ohno et de Goldratt sont fondées sur quatre concepts [Goldratt, 2009] : i. Permettre de fluidifier le flux et ainsi garantir le Lead Time (temps total de Production) vendu au client. ii. Avoir un mécanisme empêchant toute surproduction. iii. Considérer l’efficience globale du système et non les efficiences locales. iv. Avoir un processus permettant de cibler où mener les actions d’amélioration continue. L’article a pour objectif d’illustrer, à travers des retours d’expériences de contextes variés, la flexibilité du DBR grâce aux questions « Changer quoi ? », « Vers quoi changer ? » et « Comment changer ? » (abrégées dans les lignes suivantes en « QVC ») et à l’approche des Five Focusing Steps (5FS). D’abord l’article expose d’un point de vue théorique comment l’utilisation des 5FS de la TOC permet de construire le modèle DBR et sa méthode. Ensuite, la flexibilité de la méthode DBR est illustrée en détaillant deux cas d’implémentations, montrant comment il a été possible de l’adapter aux spécificités de l’entreprise, puis plus brièvement à travers d’autres exemples dans divers contextes. Enfin l’article ouvre la réflexion sur plusieurs parallèles et différences entre ces mises en œuvre qu’il convient d’étudier plus en profondeur. ALEXANDRE CHAUVIGNE, ALEKSANDAR KALEV, JEROME COLIN CENTRE DE RECHERCHE PUBLIC HENRI TUDOR 29, avenue John F. Kennedy, L-1855 Luxembourg-Kirchberg, Luxembourg alexandre.chauvigne@tudor.lu, aleksandar.kalev@tudor.lu, jerome.colin@tudor.lu Flexibilité de la méthode Drum-Buffer-Rope dans des contextes variés d’entreprises, retour d’expériences 2 LA METHODE “DRUM BUFFER ROPE” (DBR) ET SON MODELE L’application des questions QVC à l’ordonnancement d’une Production, a mené Goldratt à formuler les 5FS. Cette approche a permis de construire le modèle qui sert de base à la méthode DBR [Goldratt, et Cox, 1984]. Le modèle et la méthode étant tous deux appelés DBR, il est précisé dans la suite de l’article lorsqu’il s’agit du modèle ou de la méthode. Cette dernière étant basée sur les 5FS [Watson et al., 2007], en voici la liste : 1/ Identifier la Contrainte 2/ Exploiter la Contrainte 3/ Subordonner le système entier à la Contrainte. 4/ Élever la Contrainte 5/ Ne pas laisser l’inertie s’installer dans le système en itérant une nouvelle boucle. Pour la première étape, l’APICS donne la définition suivante d’une Contrainte : « Tout élément ou facteur qui empêche un système d’atteindre un niveau supérieur de performance par rapport à son but. » [Cox et Blackstone, 2004]. Ainsi la Contrainte donne le rythme et constitue le tambour, le « Drum » du système. Cela peut être une ressource dont la compétence est rare, un poste de travail qui constitue le cœur du métier de l’entreprise, ou le débit d’une machine… Quand la capacité d’une ressource est le facteur limitant, on parle de « Capacity Constraint Resource » (CCR) [Umble et Srikanth, 1995]. La seconde étape consiste à décider comment exploiter cette Contrainte, i.e. « comment, en l’état actuel, s’assurer que sa production soit maximale », puisqu’elle est le facteur limitant du système. Il convient ainsi de formaliser les règles de fonctionnement qui vont permettre ladite exploitation, tant au niveau de l’ordonnancement que de l’exécution, car ces informations sont alors connues de tous les acteurs. Il s’agit ensuite de répartir judicieusement la protection : plutôt que de protéger chaque opération (avec des stocks d’encours pour une Production, ou des temps cachés…), on protège avec des buffers de temps. Le client est préservé de l’ensemble des aléas avec le Shipping Buffer (SB), et la Contrainte des variations des opérations amont avec le Constraint Buffer (CB). Le changement est fondamental. On passe d’une protection physique qui ne profite au mieux que localement, car disséminée à travers toutes les opérations, à une protection en temps qui profitent à l’ensemble du processus, car stratégiquement répartie en deux endroits du flux : devant le client et devant la Contrainte. Ainsi ce n’est pas la quantité de protection qui importe mais son positionnement. C’est en effet la mutualisation des protections qui permet d’absorber de façon globale les retards locaux sans mettre en danger la date client. Dans cet article, le terme « buffer » fait référence au « time buffer » de la TOC, i.e. la protection pure en temps, et non au « buffer time » qui est la somme du temps de protection et du temps de travail. Le temps opératoire cumulé est appelé « Touch Time » (TT) et le délai total de Production est nommé « Lead Time » (LT). Le « buffer time » est aussi appelé « Rope », la Corde. Elle est utilisée pour calculer la séquence de travail de la Contrainte afin de ne pas la surcharger. En tirant la Corde depuis la date de livraison client jusqu’à la sortie de la Contrainte pour l’ensemble du carnet de commandes, on obtient le travail que la Contrainte doit effectuer sur la fenêtre de temps étudiée. Il se peut que des commandes soient à traiter en même temps d’après le précédent calcul. Il faut donc aussi « déconflicter » la Contrainte de façon à rendre la séquence de travail réaliste, c’est-à-dire exploiter au mieux le temps de travail de la Contrainte. Le plus important devient alors le respect de la séquence produite sur la Contrainte et non plus le respect des dates à toutes les opérations et à n’importe quel prix. La troisième étape a pour objectif d’assurer que l’ensemble du système est subordonné à la Contrainte. Il s’agit donc au niveau de l’ordonnancement de faire en sorte que les produits soient lancés au bon moment : ni trop tôt pour éviter de surcharger la Contrainte, ni trop tard pour ne pas consommer les buffers dès le début pour rien. Afin de calculer la date à laquelle doit être lancé un produit en Production, et donc obtenir la séquence des lancements, il faut tirer les Cordes en amont de la Contrainte. L’ordonnancement suit ainsi le modèle suivant : Figure 1. Modèle de uploads/Industriel/flexibilite-de-la-methode-drum-buffer-rope-pdf.pdf