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Les Universités d’entreprise Vecteurs d’innovation et de transformation Par Bru

Les Universités d’entreprise Vecteurs d’innovation et de transformation Par Bruno Dufour & Jérôme Wargnier Avertissement pour le lecteur La langue du bel canto est l’italien, et pour la gastronomie, c’est le français. Celle du « management development » et du « learning » est l’anglais. Il n’y a pas de mot, encore moins de concept, en français pour traduire certains concepts anglo-saxons. Traduire learning par apprentissage, ou formation voire apprenance comme nos amis québécois n’est pas satisfaisant, car les champs sémantiques ne se recouvrent pas. La version originale de ce texte a donc été rédigée en anglais. Nous garderons souvent les expressions d’outre-Manche, tout en conservant un profond respect pour notre langue nationale. 1 Sommaire Avant-propos. ...........................................................................................................................3 De nouvelles perspectives pour l’université d’entreprise . .............................................................................................................................5 Une brève histoire des universités d’entreprise................6 Cycle de vie des universités d’entreprise. ...................................8 Les raisons d’être de l’université d’entreprise.....................9 Facteurs clés de succès pour une université d’entreprise . .........................................................................................................................11 ■ ■ Définir et partager une vision..................................................................................................12 ■ ■ Élaborer sa stratégie............................................................................................................................13 ■ ■ Les leviers marketing...........................................................................................................................17 ■ ■ La « meilleure » organisation possible......................................................................19 ■ ■ Le choix des ressources. ................................................................................................................22 ■ ■ Une gouvernance collégiale.......................................................................................................25 La proposition de valeur de CrossKnowledge pour les universités d’entreprise. ..........................................................26 Avis d’experts.....................................................................................................................34 Conclusion...............................................................................................................................38 3 Avant-propos Créer et diriger une université d’entreprise est un périple passionnant… qui peut se révéler à la fois long et périlleux. Il est bien évidemment indispensable de connaître son point de départ et sa destination, mais aussi ses escales et la météo… sans oublier quelques points essentiels comme l’état du navire et la qualification de l’équipage. La carte n’est pas le territoire. Certes ! Mais quel navigateur serait assez inconséquent pour s’en passer ? C’est préci sément une carte et une boussole que ce document se propose de mettre entre vos mains. Vous y découvrirez – ou revisiterez – une brève histoire des universités d’entreprise de leurs origines à nos jours, un inventaire actualisé des conditions de leur succès et une description des évolutions qui ont récemment le plus impacté leur périmètre. Un chapitre est consacré à présenter la proposition de valeur de CrossKnowledge à l’attention des universités. Pour finir, quelques experts nous ont fait l’amitié d’éclairer de leur réflexion cet ouvrage. Nous vous souhaitons une bonne lecture… ou plutôt un bon voyage. 5 De nouvelles perspectives pour l’université d’entreprise En vingt ans, tout ou presque a changé pour l’université d’entreprise : vision, mission, organisation, approches, modèles… Premières causes globales de ce profond boule versement : la mondialisation des marchés, l’internationalisation des entreprises, les crises économiques successives et les révolutions technologiques. En somme, tout ce qui a poussé les entreprises à se transformer radicalement en deux décennies. Il n’est donc plus question de transformer seulement l’entreprise ; l’université d’entreprise doit commencer par se réformer elle-même pour trois raisons majeures : ■ ■ Tout d’abord, l’accélération brutale du rythme de l’économie qui impose d’adapter les stratégies et les modèles économiques à marche forcée ; l’uni versité d’entreprise, placée au service de ces objectifs, doit s’adapter en conséquence. ■ ■ Ensuite, les modèles managériaux ont aussi connu de profondes mutations et sont passés d’un système traditionnel d’autorité top-down à un fonctionnement plus collégial. Le leadership ne passe plus principalement par l’autoritarisme ; la définition collégiale des objectifs, les échanges, les processus de décision comme le management de projet ont un impact direct sur les comportements individuels et collectifs et exigent des compétences managériales nouvelles. Les attentes de la génération “Y”, tout comme la mondialisation, ont aussi influencé la mentalité de nombreux managers. ■ ■ Enfin, les nouvelles technologies permettent et invitent à agir différemment. La règle des trois unités a volé en éclats, modifiant profondément les notions de temps, d’espace et d’action. Avec les nouveaux outils, le travail devient nomade, virtuel, séquencé et multiple. De plus en plus de gens travaillent sans bureau, avec plusieurs patrons en même temps, ou en indépendant. Dans pareil contexte, former les managers et transformer les organisations n’a plus la même signification. Et les missions des universités d’entreprise doivent évoluer en conséquence, voire anticiper ces transformations. 6 Une brève histoire des universités d’entreprise La tradition de former les salariés à grande échelle remonterait à la révolution indus trielle. Robert R. Locke1 relie directement entre eux les formations supérieures en ingénierie ou en économie, la montée en puissance du management en tant que disci pline scientifique (Taylor, Fayol…) et l’essor de l’industrie. Il va même jusqu’à résumer le sujet à la question de la poule et de l’œuf : « Est-ce l’industrie qui est à l’origine du développement de la formation ou les efforts de qualification qui ont permis l’essor de l’industrie ? » Pourtant, la formation ne concernait pas les ingénieurs qualifiés dans le sens où on l’entend aujourd’hui, et seule une heureuse élite passait par l’université publique ou les écoles professionnelles. Dans le même temps, il convient aussi de distinguer les États- Unis, où l’industrie s’intéressait aux processus à des fins tayloristes (« le fordisme »), et l’Europe, plus soucieuse d’investir dans des équipements et, de ce fait, moins préoc cupée par le développement de l’organisation du travail. Les précurseurs Selon Bob Audrey2, les universités d’entreprise sont nées avant la seconde guerre mondiale, la première étant créée par General Motors en 1920, suivie par Northrup Aircraft en 1940. Les premiers développements conceptuels sur le management straté gique datent d’ailleurs de cette époque. Cela dit, il faut attendre un certain temps avant que la formation du personnel dans son ensemble ne soit considérée comme un facteur de performance et devienne partie intégrante des négociations sociales. Ainsi, dans certains pays (en France, notamment, après les événements de mai 68 jusqu’à l’adoption de la loi de 1971), des procédures et des réglementations sont mises en place, on définit des quotas annuels de formation par salarié (vingt heures aujourd’hui) et les budgets sont calculés en fonction de la masse salariale (autour de 1 %). Au-delà de la dimension sociale, l’idée de l’impact sur la performance économique fait son chemin, au point qu’aujourd’hui les grandes entreprises consacrent au développement des hommes et des organisations jusqu’à 6 ou 7 % de leur masse salariale. 1 Robert R. Locke : “The End of the Practical Man, Entrepreneurship and Higher education in Germany, France and Great Britain 1880-1940”, (Jai Lu Press, 1984) p71. 2 Bob Audrey : “Vers des Universités d’entreprise, Management et conjoncture sociale” N°275 Sept. 1987 7 Le paysage actuel En 1972, Fiat fait figure de précurseur en Europe en lançant son université d’entreprise : ISVOR, Istituto SViluppo ORganisational (Institut de développement organisationnel). Un nom en forme de défi puisqu’à l’époque l’organisation n’était pas pensée comme un enjeu pour l’entreprise. L’ISVOR a compté en son sein jusqu’à 150 enseignants à plein temps, nombre revenu à une quinzaine aujourd’hui. En 1985, les États-Unis comptent dix-huit universités d’entreprise, nombre qui ne va cesser de croître pour atteindre 2 000 aujourd’hui, à comparer aux 2 000 universités traditionnelles du pays. La plupart des grands groupes, que ce soit en Europe, en Asie ou aux États-Unis, possèdent aujourd’hui leur propre université. Si l’une des plus importantes est celle d’Accenture, à Saint-Charles (Indiana) avec son immense campus (2 000 chambres, 700 personnes à temps plein) et ses 60 000 participants annuels, la plus réputée demeure celle de General Electric (GE) à Crottonville, dont “Neutron” Jack Welch avait fait la promotion en 19883. Quelques tendances… Dans plusieurs pays, des associations ont aussi été créées pour faciliter les échanges entre responsables d’universités d’entreprise. Elles comptent souvent des consultants parmi leurs fondateurs : Corporate University Exchanges, aux États-Unis, créée par Jeanne Meister, l’association britannique fondée par R. Dealtry, ou d’autres organismes équivalents, comme ceux de R. Deiser en Allemagne ou d’A. Renaud-Coulon en France. Jeanne Meister, auteur de deux livres sur les universités d’entreprise en 1993 et en 1998, a ensuite été recrutée par Accenture en 2005 pour prendre en charge ce type de projets. En 2001, la Fondation européenne pour le développement du management (EFMD, www.efmd.org) à Bruxelles, qui réunit plus de 400 écoles de commerce et près de cent multinationales, lance le projet CLIP (Corporate Learning Improvement Process) pour évaluer et accréditer les universités d’entreprise. Cette nouvelle méthode a permis l’accréditation de vingt d’entre elles à ce jour, à l’instar du processus EQUIS pour les Business Schools. L’ouvrage de Dufour & Plompen (2006) décrit cette évolution. Il y a dix ans, les Business Schools considéraient encore les universités d’entre prise comme des concurrents (voir Peter Lorange dans New vision for Management Education, Pergamon 2002). Elles ont depuis compris qu’il valait mieux penser en termes de partenariat et de collaboration plutôt que de concurrence et coopèrent désormais fréquemment à la mise en place et au déploiement des programmes de ces 3 Jack Welch : “L’Université d’Entreprise”, Hubert Landier, Editions Liaisons 2000. 8 universités. L’ouvrage de l’IMD, Mastering Executive Education (Paul Strebel, Prentice Hall, 2005), qui constitue une référence sur les apports possibles des Business Schools aux universités d’entreprise, explique pourquoi les premières comprennent si clairement les besoins de leurs consœurs « corporate ». uploads/Litterature/ alberon-wargnier-2011-universites-dentreprise-vfr.pdf