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1 Le Revenue Management appliqué à la restauration Note de lecture et cas d’ini

1 Le Revenue Management appliqué à la restauration Note de lecture et cas d’initiation Les recherches sur le Revenue Management appliqué à la restauration (« Restaurant Revenue Management », RRM dans la suite du texte) sont nombreuses depuis quelques années (1999-2000 pour les premiers articles), notamment de la part des spécialistes du Revenue Management en général, comme S. Kymes (Université de Cornell). Le rapport dont nous proposons une traduction résumée offre une synthèse des recherches sur les conditions d’application du RM à la restauration, sur l’acceptation des pratiques de prix différenciés par les clients de la restauration, sur la perception des barrières tarifaires… Le deux leviers du RRM, gestion « physique » de la capacité et pratique de prix différenciés sont développés dans le rapport. o D’une façon générale, je trouve les développements portant sur la gestion de la capacité (gestion des réservations, des no shows, des temps de service, etc…) très convaincants. Il ne fait pas de doute que l’observation des comportements de réservation, des durées de service , des dépenses moyennes par catégories de clients… apportera aux responsables de la restauration des informations utiles pour mieux gérer la capacité. Comme ce fut le cas dans l’hôtellerie, les professionnels pratiquent déjà une forme de RRM lorsqu’ils adaptent leur mix de tables, qu’ils utilisent les logiciels de pilotage du service, qu’ils appellent les clients pour demander confirmation de leur réservation... Ce qui caractérise un système complet de RRM, c’est l’observation statistique systématique grâce à laquelle se constituera une base de données destinée aux décisions des gestion de capacité prises par un responsable à part entière de cette fonction (Vous verrez que S. Kymes suggère que les hôtes ou hôtesses soient désormais des RM). Certaines pratiques se développent rapidement aux Etats-Unis comme d’avoir à donner son numéro de carte bancaire pour garantir la réservation. Combien de temps faudra-t-il pour que les consommateurs français acceptent cette pratique en restauration comme ils l’acceptent dans l’hôtellerie et l’aérien ? o Concernant le second levier du RRM, la pratique des prix différenciés visant à tirer le meilleur revenu de la capacité en étendant l’amplitude d’utilisation et la contribution des clients en période de pointe, j’ai le sentiment à la lecture des articles de recherche que d’une part, les pratiques françaises ne sont pas très différentes (j’hésite à dire « en retard ») des pratiques américaines mais que les recherches menées sur la perception de certaines pratiques montrent que l’évolution pourrait être très rapide aux Etats-Unis s’il se confirme que les consommateurs sont prêts à les accepter comme c’est le cas dans d’autres secteurs. A l’heure actuelle, il s’agit pour l’essentiel des happy hours, des repas spéciaux pour les grandes occasions, des cartes et menus différents pour le déjeuner et le dîner… Si de nouvelles pratiques peuvent être sécurisées par une perception positive des consommateurs et par des barrières tarifaires efficaces, on pourrait bientôt payer un prix différent selon la date de réservation, selon l’emplacement de la table, selon la durée du repas, etc… La traduction résumée du rapport est complétée par deux annexes, la première renvoie à un outil pratique d’optimisation du mix des tables et la seconde propose un schéma de synthèse des différents aspects du RRM sur j’ai réalisé à partir du rapport de S. Kymes. Il est souvent fait allusion dans les notes aux travaux de J.M. Chapuis que vous pouvez retrouver sur : http://jchapuis.free.fr/recherches/. Enfin, je propose un cas d’initiation au Revenue Management appliqué à la restauration qui a pour objectif : o De sensibiliser les étudiants à l’importance de l’observation statistique pour constituer la base de données (« baseline ») indispensable à une gestion de capacité efficace. o De faire prendre conscience du problème de gestion de capacité rencontré en restauration : Le graphique proposé dans le corrigé montre notamment que le chiffre d’affaires se joue sur une période de 1h30 ! o De discuter des solutions possibles pour améliorer la gestion de la capacité, ce qui permet de présenter les solutions et pistes de réflexion proposées par S. Kymes. Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus. Jean-Claude Oulé 2 Note de lecture (Traduction résumée) “Restaurant Revenue Management” (RRM) CHR Reports, Sheryl Kimes, 34 pages Rapport téléchargeable sur www.hotelschool.cornell.edu/chr/research 1- Définition du RM et conditions d’efficacité Dans cette première partie, nous retrouvons la définition désormais classique du RM par S. Kymes ainsi que la liste des caractéristiques des activités qui rendent efficace la pratique du RM : Définition : Le RM est la mise en œuvre d’un système d’information et d’une politique de prix en vue d’allouer la bonne capacité ou bon client, au bon moment. En pratique, le RM consiste à déterminer les prix en fonction des niveaux prévus de demande de telle manière que les clients sensibles au prix puissent obtenir un tarif intéressant en période de faible activité et que les clients non sensibles au prix puissent effectuer leur achat en période de forte demande (Note de J.C. Oulé : ce qui suppose de leur réserver de la capacité). Conditions d’efficacité (Note de J.C. Oulé : Nous les citons simplement car elles sont maintenant bien connues) : o Capacité de production relativement fixe o Production non stockable : Il s’agit principalement ici de la capacité de la salle o Prestations réservées à l’avance o Variabilité de la demande (Note de J.C. Oulé : Cette notion dépasse la traditionnelle saisonnalité. Elle concerne les variations d’activité journalières, intra journalières…, non nécessairement récurrentes…). o Coût variable (ou marginal) faible de la prestation o Possibilité de segmenter la demande en fonction de la sensibilité au prix et aux contraintes. 2 – Mesurer la performance : le REVPASH Traditionnellement, les managers de restaurant sont évalués sur l’addition moyenne, le nombre de couverts et les ratios matière et personnel. Ces mesures ne permettent pas d’évaluer la gestion de la capacité. Après une démonstration voisine de celle utilisée en hôtellerie pour justifier l’utilisation du REVPAR, l’auteur propose d’utiliser le REVPASH (« Revenue per available seat-hour ») comme mesure de la gestion de la capacité1. Par exemple, un restaurant de 100 couverts qui réalise un chiffre d’affaires de 3000 € le vendredi entre 18h et 20h a un REVPASH pour cette tranche horaire de 3 000 / 100 / 2 = 15 €. 3 – Gérer la capacité : Leviers stratégiques La restauration réunit les conditions pour utiliser le RM efficacement mais peu d’opérateurs semblent mettre en œuvre une véritable stratégie de management de la demande. Les deux leviers d’une telle stratégie sont la gestion de la durée d’utilisation du service et une politique de prix basée sur la demande. 1 Note de J.C. Oulé : J.M. Chapuis note : « Dans les autres industries du tourisme, le temps de consommation de la capacité alloué à chaque client est spécifié contractuellement : dans l’hôtellerie par le check in et le check out, dans l’aérien par la durée du vol… Or dans un restaurant, le temps consommé pour un repas par une personne fluctue… » (Optimisation de la recette des restaurants : Apport de la recherche opérationnelle et marketing en Restaurant Revenue Management RRM, http://jchapuis.free.fr/recherches/). C’est ce qui justifie de calculer un chiffre d’affaires par heure et non pas seulement par siège. Sommaire de l’article 1 - Définition du Revenue Management (RM) et conditions d’efficacité 2 – Mesurer la performance : le REVPASH 3 – Gérer la capacité : Leviers stratégiques o Gérer la durée d’utilisation du service o Pratiquer une politique de prix différenciés 4 – Mettre en place un programme de RRM 3 31 - Gérer la durée d’utilisation du service La gestion de la capacité d’un restaurant est rendue complexe par la difficulté de prévoir la durée d’utilisation du service par le client. Les restaurateurs doivent chercher à augmenter le contrôle de cette durée et commencer, en premier lieu, par son observation statistique. 311 - Connaître la durée d’utilisation du service Observation statistique de la durée du repas (Moyenne et écart type) En apparence, un restaurant vend des repas plutôt qu’une durée d’utilisation du service. En réalité, un restaurant vend une durée d’utilisation du service sous la forme de repas d’une durée relativement prévisible. En théorie, cette durée pourrait être connue en demandant au client qui réserve combien de temps il compte utiliser le service mais une telle pratique suppose un changement radical des habitudes pour les opérateurs comme pour les clients. A défaut de connaître a priori la durée d’utilisation du service, les restaurateurs doivent l’observer statistiquement sous forme de moyenne et d’écart type. Des variations importantes dans la durée du repas rendent les prévisions difficiles et doivent inciter le management à prendre des mesures pour rendre cette durée plus régulière. 312 - Réduire l’incertitude des arrivées (Heure d’arrivée, « no shows », « late shows », nombre de personnes par tablée…) o Observer le timing et le volume des arrivées o Mettre en place une politique de réservations et de gestion des arrivées o Optimiser le mix des tables A - Observer le timing et le volume des arrivées Réduire l’incertitude uploads/Management/ 2006-notes-de-lecture-rrm-j-c-oule.pdf