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AIMS 2005 XIVième Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de

AIMS 2005 XIVième Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers 2005 – http://www.strategie- aims.com/ 1 Les stratégies de développement international des PME face à la dynamique de l’environnement institutionnel Stéphan BOURCIEU Professeur en Management Stratégique AUDENCIA Nantes Ecole de management 8 route de la Jonelière - BP 31222 44312 Nantes Cedex 3 Tél. 02 40 37 34 25 / Fax. 02 40 37 34 07 sbourcieu@audencia.com Mots clés : PME – Développement international – Orientations stratégiques – Environnement institutionnel – Déterminisme versus volontarisme. Résumé : Le développement international des PME a fait l’objet de nombreux travaux en management stratégique portant tant sur leurs caractéristiques factuelles (ce que les PME internationales sont) que sur leurs caractéristiques stratégiques (ce qu’elles font à l’international et comment elles le font). La très grande majorité de ces travaux ont porté sur l’analyse de PME engagées dans des activités internationales soumises à de fortes pressions de l’environnement concurrentiel. Ces recherches ont conduit à la formulation d’une "théorie classique" suivant laquelle le développement international des PME est conditionné par un déterminisme structurel et environnemental. Ce déterminisme se traduit par la formulation de stratégies de spécialisation de leurs activités afin de se protéger des contraintes de l’environnement. En revanche, peu d’études se sont intéressées à l’analyse du développement des PME internationales dans des environnements à dominante institutionnelle, tels que les Pays d’Europe Centrale et Orientale ou les pays émergents. Ces pays connaissent en effet des mutations importantes de leur environnement institutionnel, qui peuvent être autant d’opportunités de développement pour les acteurs économiques qui sauront les saisir. AIMS 2005 XIVième Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers 2005 – http://www.strategie- aims.com/ 2 L’objet de cette communication est d’étudier les stratégies de développement international des PME françaises engagées des pays à forte dynamique institutionnelle, en l’occurrence, les Pays d’Europe Centrale et Orientale. A partir d’une étude empirique menée auprès de 151 PME françaises, nous proposerons une typologie des stratégies de développement international fondée sur les orientations stratégiques, les modalités d’engagement et les avantages concurrentiels. Nous essaierons ainsi de voir si les stratégies internationales en environnement institutionnel suivent les mêmes tendances que celles développées dans des environnements plus concurrentiels. Nous conclurons sur la capacité des PME internationales à mobiliser des stratégies originales afin d’agir sur certains aspects de l’environnement institutionnel pour l’orienter dans un sens plus favorable à leur développement. AIMS 2005 XIVième Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers 2005 – http://www.strategie- aims.com/ 3 INTRODUCTION L'accélération des échanges internationaux et l'ouverture de nouvelles frontières font du développement international des PME une problématique importante sur un plan tant économique que managérial. Ce processus de mondialisation tend en effet à accroître la précarité des PME évoluant jusqu'alors sur des marchés protégés et "n'ayant pas les ressources énormes des entreprises multinationales pour s'ajuster à cette augmentation de la concurrence et de l'interdépendance" (Julien, 1993a, p. 10). A contrario, les PME peuvent également mettre à profit l'ouverture des frontières pour saisir de nouvelles opportunités et se développer à l'international. Voilà près de vingt ans, Saporta (1986) estimait déjà que la taille et la souplesse des PME pouvaient leur permettre de saisir plus rapidement des opportunités sur des marchés aux cycles de vie de plus en plus courts. Les chiffres confirment aujourd'hui cette analyse : pour l'année 2002, la part des PME représente ainsi le quart des exportations françaises. Pour nombre de PME, l'internationalisation est perçue comme une stratégie d'extension des activités dès lors que le marché national ne suffit plus à assurer leur développement ou à garantir leur survie. Dans ce contexte, l'internationalisation suit une manœuvre stratégique de spécialisation ; les PME cherchant alors à trouver de nouveaux marchés sur la base de leurs produits actuels. De nombreuses études (Cavusgil, 1984; Julien et al., 1996) ont analysé cette problématique sous l'angle de l'environnement concurrentiel. En revanche, les stratégies internationales des PME évoluant en environnement à dominante institutionnelle restent à explorer. Considérant la prédominance des facteurs institutionnels locaux sur les aspects concurrentiels dans des environnements tels que les pays d'Europe Centrale et Orientale (PECO), nous chercherons à mettre en évidence les caractéristiques des stratégies des PME internationales engagées dans ces pays. Dès lors, notre problématique consiste à s'interroger sur la nature des stratégies de développement des PME internationales engagées dans un environnement institutionnel en transformation, en l'occurrence les PECO encore appelés pays en transition. Ce questionnement nous conduira à un essai de classification typologique des PME en fonction de la nature de leurs stratégies de développement international. Pour mener à bien ce travail, nous aborderons dans un premier temps la question des stratégies de développement international des PME en nous appuyant sur la littérature en management stratégique. Nous soulignerons à ce propos l'influence des approches théoriques déterministes sur la nature de ces stratégies. Cela nous conduira à identifier un cadre d'analyse, susceptible de permettre l'observation empirique des pratiques de développement international des PME. Dans un second temps, nous présenterons la méthodologie utilisée pour mener à bien cette étude empirique pour AIMS 2005 XIVième Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers 2005 – http://www.strategie- aims.com/ 4 aboutir à la présentation d'une typologie du développement international des PME dans les PECO. Nous discuterons enfin la question de la relation entre la nature des stratégies de développement international des PME et leur capacité d'action sur l'environnement institutionnel local. Nous proposerons en conclusion des hypothèses susceptibles d'expliquer cette relation. 1. APPROCHE THEORIQUE DU DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES PME Pour Chandler (1986), la mondialisation apparaît comme la conséquence du processus d'évolution de grandes firmes, passées d'entreprises nationales à des multinationales intégrées, puis diversifiées pour devenir enfin des entreprises mondiales. La nécessité d'un retour sur investissement rapide des capitaux investis dans l'outil industriel et le coût croissant de la R&D, causes et conséquences de la diminution du cycle de vie des produits, obligent les entreprises mondiales à opérer sur des marchés transnationaux, seuls à même d'absorber des volumes de production élevés. Confrontées à ces entreprises de plus en plus mondialisées, les PME soucieuses de développer une activité internationale doivent trouver une solution leur permettant de coexister dans l'ombre de ces géants. Face ce défi, Fernandez et Noël (1994) distinguent trois possibilités pour ces PME : être fournisseur, distributeur ou concurrent direct. Ce dernier choix nécessite alors la mise en œuvre de stratégies permettant d'éviter un affrontement direct avec les grandes entreprises. 1.1. LA RELATION ENTRE LES STRATEGIES DES PME ET LEUR ENVIRONNEMENT Dans ce contexte, la mise en œuvre de stratégies internationales par les PME pose la question de leur liberté d'action au regard des ressources disponibles et de la nature de leur relation avec l'environnement, comme le souligne Desreumaux (1993, p. 15) : "un thème largement admis par les différents courants du management stratégique consiste à considérer la stratégie comme la logique sous-jacente des interactions entreprise / environnement et du déploiement de ressources". La capacité des PME à mettre en œuvre des stratégies de développement international dépend donc de leur aptitude à mobiliser des ressources et à se soustraire à la contrainte environnementale. En filigrane, c'est bien la question du déterminisme versus volontarisme dont il s'agit. Cette dualité fait l'objet d'un débat ancien à propos du degré de liberté de l'acteur et intéresse nombre des disciplines des sciences sociales telles que l'économie (Perroux, 1975), l'économie industrielle (paradigme SCP) ou encore la sociologie des organisations (Crozier et Friedberg, 1981). En management stratégique, cette opposition se retrouve tant dans l'analyse des structures des entreprises que dans celle de l'environnement, souvent étroite imbrication. AIMS 2005 XIVième Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers 2005 – http://www.strategie- aims.com/ 5 Des travaux sur les organisations (Hall, 1962) ont montré l'existence d'un déterminisme propre à la structure même de l'entreprise (Child, 1997). Dans ce cas, la faible taille apparaît comme un facteur de soumission à l'environnement (Julien et Marchesnay, 1988 ; Chappoz, 1991 ; Silvestre et Goujet, 1996) : par nature, ces entreprises font face à un déficit de ressources organisationnelles, financières et humaines qui contraint leurs orientations stratégiques (Duchéneaut, 1995 ; Eskelinen et Vatne, 1996 ; Gueguen, 2004i). Ce déterminisme se retrouve également en contexte international. L'étude de l'OCDE intitulée "PME et mondialisation" (1997) conclut ainsi que le facteur taille a une influence sur la propension des entreprises à engager des activités internationales. Concomitamment, de nombreux travaux ont montré que l'environnement jouait également un rôle déterminant dans la stratégie de l'entreprise. Plusieurs approches "relèguent le rôle du décideur à une place tout à fait secondaire face aux impératifs de la turbulence environnementale, des processus technologiques, (…). D'une part, l'action d'une entreprise isolée a peu de poids face aux forces environnementales, économiques, sociales, politiques. D'autre part, les lois économiques forcent les organisations grandes ou petites, à agir conformément aux contraintes de la recherche du maximum d'efficience" (Desreumaux, 1993, p. 61). Ainsi la théorie de la contingence (Woodward, 1965 ; Lawrence et Lorsch, 1967) considère que le dirigeant doit adopter la structure requise par le contexte pour atteindre l'efficacité. De même, les tenants uploads/Management/ aims2005-660.pdf