Audit Logistique Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI Comment
Audit Logistique Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI Comment définir la performance de la logistique ? Comment mesurer les résultats ? Qu elles actions d améliorations conduire ? Livraisons Stocks MP et produits finis Planification Programmation production Approvisionnements Matières Premières DIFFÉRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC : Les CONSTATS D’AUDITS sont réalisés par rapport à des critères définis (articles, normes, pr océdures, réglementation … ). Le DIAGNOSTIC permet d’évaluer les forces et faiblesses d’une organisation sans obligation de référentiel. Les différentes phases d’un Audit: La préparation représente 30% du temps alloué à un audit La réalisation de l’audit représente 50% du temps total Le rapport et les activités de suivi représentent 20% restant Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation, responsabilités Programmation des entretiens, revue documentaire, planification… Entretiens sur le terrain et mise en commun des résultats… Rédaction du support, Plan d’actions Mise en place des actions correctives Objectifs et rôle de l’audit logistique - Mesurer la performance de l’organisation log istique, - Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche de progrès permanent, - Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les progrès accomplis. PLAN DE PROGRES CONTINU Entreprises Icaunaises ayant déjà pratiqués une démarche d’audit Quelques référentiels d’audit REFERENTIEL ASLOG REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique Oliver Wight Metrics Le référentiel SCM Référentiel Aslog Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux entreprise s désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire , celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratique s de la logistique. Oliver Wight Metrics La sixième édition de la classe de Wight d Oliver est une liste de contrôle pour attei ndre l excellence Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d’atteindre un niveau d’excellence Planification stratégique Gestion et organisation Gestion des dossiers et affaires Gestion d entreprise étendue Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart des entreprises Produits et services Demande Chaîne d approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe Plutôt tourné vers la fabrication Planification / Temps de cycle REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG Vision & Stratégie Grille d’évaluation Feuille de résultats de l Evaluation Logistique Chapitre Question n° 1 1 1.1.1 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 1.4.1 1.4.2 1.5.1 Poids F2 F2 F3 F2 F2 F1 F3 F1 F2 2 Résultats (score par critère x poids du critère) Poids F2 F2 F3 F2 F2 F1 F2 F1 F2 F3 0 4 F1 F2 F1 F2 F2 0 21 F1 0 9 Total Chapitre 1 Score M AXI % F2 F1 3 Poids F2 F2 F3 F2 F2 F1 F2 F2 F1 4 Poids F2 5 Poids 6 Poids 7 Poid s 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 63 0% 8 6 16 7 4 3 10 3 6 Score obtenu Score maxi S=autoéval ué A=audité Objectifs Mesure, Analyse et Plans d Action Thèmes Amélioration continue Développement de la Supply Chain 1.5.2 Récapitulatif du chapitre Rempli Non-rempli Questions 1.1 Vision et Stratégie 1.1.1 Pourquoi ? L entreprise a une stratégie assurant une vision claire de la log istique Pour que le processus logistique soit efficace, il doit être reconnu comme un élément important des opérations industrielles . Des ressources adéquates doivent lu i être attribuées. Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratégie à long terme pour accomplir les tâches qui lui incombent dans les meilleures conditions. Il existe une vision documentée de la fonction Logistique. Il existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique.. Plan d’actions Critères : F2 F2 Elément F2 La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l entreprise, incluant les besoins clients et l amélioration continue. La Politique Logistique e st communiquée et comprise de tous. 1.1 Vision et Stratégie 1.1 Vision et Stratégie F2 Etat visé Il existe une vision documentée de la fonction Logistique. Il existe une s tratégie documentée de mise en place de la politique logistique.. La politique logis tique est cohérente avec les objectifs généraux de l entreprise, incluant les besoins clients et l amélioration continue. La Politique Logistique est communiquée et compr ise de tous. Etat actuel Ecart Actions à mettre en Délai de mise œuvre en œuvre Responsabilité Coût Commentaire additionnel typique de l état effectif de l entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?" 1.1 Vision et Stratégie 1.2 Objectifs 1.2.1 Pourquoi ? Critères : F2 Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont acceptés par chaque fonction c oncernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l Entreprise. Les objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction. Les objectifs de la fonction logistiq ue sont définis, communiqués et compris de tous. Les objectifs doivent permettre aux employés et aux Départements de se focaliser sur les domainesclés permettant d assure r la satisfaction des clients et la réussite de la stratégie logistique. 1.1 Vision et Stratégie Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la poli tique logistique globale. Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l Entreprise. Les objectifs sont révisés à i tervalles réguliers par la Direction. Taux de service aux clients (selon les norme s en vigueur). Taux de service fournisseurs Taux de respect du programme de fabr ication 1.2 Objectifs 1.2 Objectifs 1.2 Objectifs F2 F2 Commentaire additionnel typique de l état effectif de l entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?" 1.2 Objectifs 1.2 Objectifs 1.2 Objectifs Automobile/ sous traitants Automobile Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici. SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique METRICS BEST PRACTICES Référentiel accessible aux entreprises adhérentes Référentiel mondial des processus de logistique Le modèle SCOR à pour finalité l’optimisatio n des processus logistiques de l’entreprise. Aujourd’hui, le Supply-Chain Council à déve loppé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit une démarche, des modèles et des indicateu rs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique. Qu’est ce que SCOR ? Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macro processus : Plan (planificat ion), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Retur n (retour). ACTION COLLECTIVE Performance Supply Chain des PME/PMI de l’Yonne Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters Club Logistique de l’Yonne 4/11/2008 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistiq ue efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yon ne © Supply Chain Masters 2008 14 Résister à la crise et préparer le retour de la croissance « Faire de la crise « une chance » pour : professionaliser et moderniser la supply chain des PME convertir tous les surstocks en cash flow disponible réduire les coûts de producti on et de distribution élever la qualité de service en avantage concurrentiel dévelop per la collaboration interentreprises augmenter l’agilité et la vitesse de réaction muscler » les PME pour rendre plus conquérantes «« Muscler » les PME pour les les rendre plus fortes et conquérantes ! © Supply Chain Masters 2008 15 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistiq ue efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yon ne © Supply Chain Masters 2008 16 Constat actuel Le coût de la logistique représente en moyenne 10 % du coût de revient … au mieux quand tout marche bien ! Sources de surcoût Manque de fiabilité des prévisions, prévisions multiples non partagées Conflit d’intérêt entr les commerciaux et la production Plans de production, tailles de lot non réaliste s par rapport à la demande Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards Rupture de la chaîne de traçabilité Pénalités de retard de livraison © Supply Chain Masters 2008 Impacts Surcommande d’emballage, surproduction, surstock ou rupture de stock Désorganisation faute de compromis et de vision globale des flux Surstock, perte de réactivité Surc oûts, dégradation de la marge Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l’image 10 – 80% de la valeur de la commande 17 Constat actuel (suite) Sources de surcoût Impacts Gestion des stocks passive et non Surcoût de l’ordre de 20 à 40 % de la formalisée, immo bilisations excessives valeur des stocks excédentaires, de stock ruptures de stock , manque à gagner Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture Lancem ent de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifié et coordonné Surin vestissement dans des uploads/Management/ audit-logistique.pdf
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- Publié le Jul 13, 2022
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