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3ème année de licence (L3) en économie et gestion (Semestre 6) Année Universita

3ème année de licence (L3) en économie et gestion (Semestre 6) Année Universitaire 2017-2018 Faculté Poly-disciplinaire de Safi Pr. : Abdelaali ABBASSI N. B : Les supports élaborés par le professeur ne représente en aucun cas le cours complet, l’étudiant doit prendre des notes et faire de la recherche pour compléter son cours. Chapitre II : Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentielle I. caractéristiques de l’avantage concurrentiel II. les ressources stratégiques de l’entreprise III. lier l’avantage concurrentiel, ressources et compétences Chapitre II : Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentielle I. caractéristiques de l’avantage concurrentiel II. les ressources stratégiques de l’entreprise III. lier l’avantage concurrentiel, ressources et compétences I. Caractéristiques de l’avantage concurrentiel Définition: Pour construire un avantage concurrentiel et surclasser ses concurrents, l'entreprise dispose de deux choix classiques: faire moins cher (stratégie de domination par les coûts) ou faire mieux (stratégie de différenciation) . Le choix de la stratégie générique à mettre en œuvre dépend alors à la fois de la nature de l'environnement de l'activité choisie (facteurs clés de succès orientés sur une attente de coût ou de différenciation) et du profil de compétences et de ressources de l'entreprise (actifs ou ressources disponibles adaptées à la maîtrise des coûts ou à la différenciation) Un avantage concurrentiel désigne le fait, pour une entreprise, de bénéficier d'une performance supérieure à celle de ses concurrents, ou supérieure à la moyenne des entreprises de son secteur. Les combinaisons coût/prix et les stratégies qui les sous-tendent (Stratégor, 2013) L’entreprise Porsche (groupe Volkswagen) Porsche est une entreprise particulièrement rentable et ne semble pas souffrir de la crise mondiale. En 2014, Porsche annonce même un programme de 5 000 nouvelles embauches sur 5 ans, soit une hausse prévue de près de 25 % de ses effectifs. Ce succès éclatant, l'entreprise le doit à un avantage concurrentiel fondé sur une stratégie de différenciation particulièrement réussie: des motorisations performantes et fiables, des châssis à l'équilibre inégalé, des architectures innovantes, une image forte et une réputation d'excellence liée à ses succès en compétition depuis 60 ans, un modèle mythique avec la 911, un renouvellement régulier de ses produits, une priorité accordée à la recherche et développement (en témoigne par exemple sa « supercar » hybride, la 918), un soin permanent apporté au service à ses clients ... Tous ces éléments font de Porsche l'une des entreprises les plus performantes de son secteur . Les rentabilités comparées de Porsche, Ferrari, Renault et Ford Brulhart et al. (2015) Chapitre II : Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentielle I. caractéristiques de l’avantage concurrentiel II. les ressources stratégiques de l’entreprise III. lier l’avantage concurrentiel, ressources et compétences II. Les ressources stratégiques de l’entreprise Définition Trois techniques sont généralement utilisées afin d'évaluer le potentiel interne de l'entreprise et sa capacité stratégique: - le diagnostic fonctionnel; - l'analyse de la chaîne de valeur; - l'analyse des ressources et des compétences fondamentales. La capacité stratégique regroupe les moyens, ressources et compétences sur lesquels va pouvoir s'appuyer l'entreprise pour mettre en œuvre des stratégies lui permettant de gérer les évolutions environnementales et de maîtriser les FCS. II. Les ressources stratégiques de l’entreprise 1. Le diagnostic fonctionnel le diagnostic fonctionnel s'applique particulièrement bien aux entreprises de petite taille (TPE et PME) ou spécialisées. Il s'avère en revanche peu adaptée aux entreprises ayant des structures organisationnelles de type divisionnel ou matriciel. II. Les ressources stratégiques de l’entreprise 2. L'analyse de la chaine de valeur Définition: La chaîne de valeur a pour objectifs: • de décomposer les différentes étapes du processus de production qui permettent à une firme de générer de la valeur pour le client et/ou de réduire ses coûts; puis d'identifier les étapes qui contribuent le plus significativement à sa marge bénéficiaire. L'intérêt de cette méthode pour l'analyste se situe à deux niveaux: • Comprendre comment chaque activité, c'est-à-dire chaque maillon qui compose l'entreprise, génère ou détruit de la valeur. • Allouer des ressources et concentrer les efforts sur les activités et les liens clés qui renforcent l'avantage concurrentiel de l'entreprise. II. Les ressources stratégiques de l’entreprise 2. L'analyse de la chaine de valeur L'analyse de la chaîne de valeur s'organise en trois étapes: 1. Caractériser et représenter les différentes activités et étapes constitutives de la chaîne de valeur de l'entreprise. 2. Analyser de façon détaillée la contribution de chaque activité et de leurs interactions à la création de valeur. 3. Envisager des choix en matière d'allocation de ressources et d'investissements qui permettront d'optimiser les zones de création de valeur les plus significatives (fonctions et/ou liens inter- fonctionnels et/ou liens inter-organisationnels). II. Les ressources stratégiques de l’entreprise 2. L'analyse de la chaine de valeur a. Caractérisation de la chaine de valeur de l'entreprise La chaîne de valeur de Porter est généralement utilisée comme référentiel de découpage de l'entreprise. La Chaine de valeur de Porter (1985) Les Activités PRIMAIRES: •Logistique interne : Inclut la réception, stockage, gestion des stocks, planification du transport. •Opérations : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel, les tests et toutes autres activités de création de valeur qui transforment les produits d'entrée en produit final. •Logistique externe : Les activités requises pour mettre le produit fini à disposition des clients: entreposage, commande, transport, gestion de la distribution. II. Les ressources stratégiques de l’entreprise 2. L'analyse de la chaine de valeur a. Caractérisation de la chaine de valeur de l'entreprise Les Activités PRIMAIRES: •Marketing et ventes : Les activités liées à la mise sur le marché des produits, comprenant : choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes, politique de prix, gestion des détaillants, etc. •Services : Les activités qui préservent et augmentent la valeur du produit, comprenant : support à la clientèle, services de réparation, installation, formation, gestion des pièces détachées, versions de mise à jour, etc. II. Les ressources stratégiques de l’entreprise 2. L'analyse de la chaine de valeur a. Caractérisation de la chaine de valeur de l'entreprise Les Activités de SOUTIEN :  Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, Service Après-vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.  Développement de technologie : Inclut le développement de technologie pour aider les activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et développement, automatisation de processus, conception.  Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération des employés et des dirigeants.  Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de la planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la qualité, etc. II. Les ressources stratégiques de l’entreprise 2. L'analyse de la chaine de valeur a. Caractérisation de la chaine de valeur de l'entreprise Exemple: La chaîne de valeur de Starbucks Le groupe Starbucks est aujourd'hui le leader mondial des chaînes de vente de café (à emporter et à consommer sur place) avec plus de 17000 cafés répartis dans 55 pays. La chaîne de valeur de Starbucks II. Les ressources stratégiques de l’entreprise 2. L'analyse de la chaine de valeur b. L'identification des sources d'avantages concurrentiels La seconde étape de la démarche vise à analyser et à déterminer les principales sources internes de création de valeur et d'avantages concurrentiels. L'analyse de chacune des activités L'analyse des liens internes L'analyse des liens externes II. Les ressources stratégiques de l’entreprise 2. L'analyse de la chaine de valeur b. L'identification des sources d'avantages concurrentiels L'analyse de chacune des activités L'analyse des liens internes L'analyse des liens externes Le lien entre chaîne de valeur et avantage concurrentiel II. Les ressources stratégiques de l’entreprise 2. L'analyse de la chaine de valeur c. L'optimisation de la chaine de valeur de l'entreprise Cette optimisation portera sur les trois principaux leviers de création de valeur: les fonctions, les liens inter-fonctionnels et les relations inter- organisationnelles. L'optimisation des fonctions: L'analyse de la chaîne de valeur permet ainsi d'orienter les choix en matière d'intégration et d'externalisation et d'arbitrer entre le «faire soi-même» et le «faire faire ». L'optimisation des liens inter-fonctionnels: L'entreprise cherchera à améliorer l'enchaînement coordonné et intégré des différentes étapes du processus de production de manière à augmenter la valeur créée et à réduire ses coûts. L’optimisation de la coordination de ses activités avec celles de ses principaux partenaires: la notion d'écosystème d'affaires et de réseau d'entreprises. Chapitre II : Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentielle I. caractéristiques de l’avantage concurrentiel II. les ressources stratégiques de l’entreprise III. lier l’avantage concurrentiel, ressources et compétences III. Lier l’avantage concurrentiel, ressources et compétences 1. Définition: Les ressources et les compétences, qui s'assimilent à des actifs et des savoir-faire, représentent les déterminants les plus fondamentaux de l'avantage concurrentiel de l'entreprise et de sa capacité à créer une survaleur pour ses clients. Les ressources regroupent les actifs clés détenus par une entreprise qui ont un potentiel de création de valeur. On distinguera les ressources matérielles (les équipements, les produits, les brevets, les disponibilités financières, les systèmes d'information, les bases de données clients .. . ) des ressources immatérielles ou intangibles (la notoriété, l'image de uploads/Management/ chapitre-ii-et-iii-de-la-strate-gie-industrielle.pdf