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III- Les indicateurs de création de valeur 1. La création de valeur économique

III- Les indicateurs de création de valeur 1. La création de valeur économique 1 Le suivi des résultats, quelle que soit l’efficacité obtenue à l’issue de l’action RH engagée, amène à s’interroger sur les autres paramètres d’influence et à faire ainsi progresser l’organisation. Imaginons que la DRH ne constate aucune amélioration de CA à l’issue de la formation ou dans la continuité de celle-ci. Plusieurs explications sont à rechercher : – Le programme n’est pas adapté ; – Certains paramètres structurels ou organisationnels ont perturbé l’atteinte des objectifs ; – Les vendeurs ont amélioré leur compétence, mais ne sont pas suffisamment motivés (problème de leadership ou de rémunération…). Ce constat, réalisé avec les managers concernés, peut amener soit à revoir le programme de formation, soit à travailler sur les autres paramètres : organisation du magasin, temps passé par les managers pour relayer les efforts de formation, politique d’attribution des primes, politique de recrutement… Des indicateurs de création de valeur peuvent s’appliquer à l’ensemble des fonctions RH : système de rémunération, gestion des carrières, recrutement, formation… Le choix des indicateurs retenus pour mesurer la contribution économique d’une action RH dépend de l’analyse organisationnelle et économique conduite à la demande du management entre le DRH, le RRH et les contrôleurs de gestion. Chaque situation organisationnelle est particulière, il est impossible de définir un modèle unique d’équation économique. Il est important de rester très pragmatique dans cette approche. Lorsque le DRH souhaite contrôler ou pronostiquer la rentabilité d’une action sur un résultat économique donné, la seule façon de vérifier la faisabilité de l’évaluation est d’en discuter avec le manager opérationnel et le contrôleur de gestion. Il aura peut-être à convaincre de l’intérêt de la démarche, mais celle-ci sera finalement appréciée si la possibilité de rapprocher le résultat de l’action est confirmée. III- Les indicateurs de création de valeur III- Les indicateurs de création de valeur 1. La création de valeur économique Le calcul de rentabilité Le retour sur investissement (ROI) est un ratio financier qui détermine le rendement du capital investi. Il peut se calculer sur plusieurs années. Cet indicateur permet d’évaluer les différentes solutions qui s’offrent au DRH, de justifier ses choix et de convaincre le management du bien-fondé des actions. C’est un outil de décision et de suivi des résultats. III- Les indicateurs de création de valeur 1. La création de valeur économique Le calcul de rentabilité : Il s’agit d’apprécier de quelle façon l’investissement RH va engendrer des revenus supplémentaires (croissance du CA, augmentation de la VA) ou être générateur d’économie. Calculer le ROI d’une action RH n’a de sens que si cette action correspond à un enjeu stratégique pour l’entreprise. Le calcul du ROI s’avère particulièrement utile au moment des choix de réorganisation (externalisation, centralisation, création de fonctions), dans le cas d’investissements lourds ou pour des projets stratégiques : Le premier niveau d’analyse du ROI porte sur la réduction des coûts induits. Le second niveau d’analyse vise la transformation de l’investissement en source de recettes à plus ou moins brèves échéances. 6 7 Le calcul de rentabilité : ●La réduction des coûts induits : L’action RH doit, dès sa mise en place ou à partir d’un laps de temps estimé, entraîner une réduction visible des coûts inhérents à la fonction couverte. C’est typiquement le cas de la mise en place d’un self-service ou d’un portail RH. Celui-ci s’exprime, par exemple, en gain de temps. « Au-delà des avantages évoqués comme l’amélioration de la communication RH, la fiabilité des données, le partage de l’information et la modernisation de l’image de l’entreprise, il est intéressant de calculer le gain de temps et de ramener celui-ci à une valeur plus concrète : l’équivalent temps plein, ETP », précise Bernard Just1. Le calcul de rentabilité : ●La réduction des coûts induits : Il donne l’exemple d’un opérateur de télécommunication de 145 000 personnes ayant mis en place un self-service RH : « C’était environ 1,2 million de demandes écrites de congé par an qui transitaient par la DRH. Chacune d’elle générait en moyenne 2,8 photocopies et deux appels téléphoniques. Ce processus mobilisait 250 ETP. » Avec la mise en place du self-service, ces dépenses n’avaient plus de raison d’être. Le calcul de rentabilité : ●La transformation de l’investissement en source de recettes à plus ou moins brèves échéances. Tout projet RH s’inscrit dans un processus de création de valeur : «accroître la qualité du service», «optimiser la performance», «attirer les talents», «développer les compétences»… Ces enjeux s’évaluent dans la durée. Ils favorisent le développement d’avantages compétitifs et, à plus ou moins court terme, la génération de bénéfices. 10 Le calcul de rentabilité : Les sources de recettes liées à un investissement RH reposent sur une amélioration de la productivité : croissance du CA, de la marge ou de la productivité constatée à la suite de leur mise en œuvre. Le RRH et le contrôleur de gestion identifient la valeur économique la plus directement impactée : CA, marge, coût de production, avant et après la réalisation du programme . L’analyse peut porter sur un laps de temps très court ou s’étaler sur plusieurs mois. Pour valider la fiabilité du calcul, les autres paramètres d’influence sont identifiés, leur degré d’influence est relativisé. Le ROI de l’action RH est calculé à paramètres constants. 11 Le calcul de rentabilité : Dans le cas d’un programme de formation, on peut évaluer en dinars l’augmentation de productivité des équipes de vente formées en utilisant l’amélioration de marge ou de CA réalisé. Si la formation à la vente a généré un profit de 100 000 dt et que l’action de formation a coûté 25 000 dt (coût pédagogique et heures de travail passées en formation), le bénéfice est de 75 000 dt, le ROI est de 300 %. ROI = Bénéfice / Coût Les risques et limites du calcul de rentabilité des actions RH : L’investissement lié à une action RH n’est pas considéré comme un investissement « comme les autres ». Le calcul du ROI connaît de nombreux détracteurs. Justifier et contrôler le retour sur investissement d’une action RH conduit à rechercher le lien entre les sommes dépensées et le résultat obtenu, or celui-ci est difficile à cerner pour plusieurs raisons : ●Le chiffrage des dépenses est difficile, car les coûts à prendre en compte sont multiples ; il est difficile d’en oublier aucun. ●L’effet de la formation ne se réduit pas aux seules conséquences mesurables attendues. L’action peut avoir de multiples répercussions. Les risques et limites du calcul de rentabilité des actions RH : ●Le résultat de l’action peut nécessiter du temps (« Quand peut-on être sûr qu’une action de formation a donné tous ces résultats… et que le moment est venu d’en dresser le bilan ? »). ●L’évaluation même de l’action peut se faire à plusieurs niveaux (satisfaction des stagiaires, atteinte des objectifs pédagogiques, changement des comportements, accroissement de la performance) et se mesurer dans le temps. Le retour sur investissement ne doit pas devenir une obsession. Un pilotage à courte vue basé sur la rentabilité des investissements peut entraîner de mauvaises décisions. Réduire un budget formation, stopper les relations écoles, renoncer au recrutement d’expérimentés pour générer des gains à court terme entachent généralement le résultat à moyen terme. Les risques et limites du calcul de rentabilité des actions RH : Le contrôle de la création de valeur économique des activités RH n’est valable que dans une optique de gestion à moyen et long terme. Chaque investissement RH ne justifie pas la mise en place d’un business plan. Certaines actions RH ne créent pas de valeur matérielle calculable à court terme. Lorsque les résultats sont hypothétiques et à long terme, il ne faut pas chercher à évaluer l’impact économique. Dans la plupart des cas, l’analyse de l’impact d’un processus RH sur un résultat opérationnel ne remet pas en cause le processus lui-même, mais la façon de le mettre en œuvre. Le calcul d’un ROI permet d’affiner les choix d’investissements et donc les options méthodologiques. En 2005, une étude réalisée par IBM démontre que les entreprises qui forment 80 % de leurs cadres au management ont une rentabilité trois fois supérieure à celles qui en forment moins de 60 %. L’étude met en évidence que l’acquisition des compétences se fait à 85 % au travers de la formation informelle (learning by watching, learning by expérience) Celle-ci facilite, en effet, l’appropriation des compétences et l’adaptation à l’environnement, car elle est motivée par un besoin professionnel immédiat. Fort de ce constat, IBM décide de mettre en place un programme de formation mixte renforçant la part de formation informelle. 16 TD 1 1er semestre 2016/2017 Module : Outils de pilotage de la FRH Classe : Master GRH 1 Date : 24/11/2016 Le modèle Accenture : En 2002, Accenture se voit décerner par le Financial Time le Corporate University Xchange Award grâce au modèle développé pour vérifier le retour sur investissement de sa formation. Les chercheurs de l’entreprise, en partenariat avec l’université de Chicago, ont analysé 250000 dossiers de salariés contenant des uploads/Management/ la-creation-de-valeur-economique.pdf