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Chapitre introductif : Evolution et Présentation de la fonction RH La fonction

Chapitre introductif : Evolution et Présentation de la fonction RH La fonction RH a pour objectif de permettre aux entreprises de disposer en permanence des ressources en personnel dont elles ont besoin pour exercer leurs missions. La fonction RH, a vécu de profondes évolutions dans son rôle, son positionnement et son fonctionnement au sein des structures de travail. Section I : Qu’est-ce que la Gestion des Ressources Humaines (G.R.H.) ? « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité. » Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une entreprise de disposer de ressources : - le recrutement, - la rémunération, - l’évaluation ou appréciation, - la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières,…… « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. » P. ROUSSEL La gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à l’entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif. Section II : L’apparition de la fonction RH La révolution industrielle a engendré la création des premières usines. Il a donc fallu recruter la main d’œuvre et assurer l’ordre du travail ouvrier. Cette tâche, d’abord effectuée par les directeurs et contremaître, est prise en charge par les services du personnel à partir de la fin du XIXème siècle. 1 2.1. Contremaitres et directeurs d’usine (1820 – 1880) Du XVIIIe siècle au début du XIXème siècle, le système économique se structure autour des marchands et des ouvriers. Les marchands ont leur commerce en ville et ils louent le plus souvent les services de paysans qui complètent ainsi leurs revenus quand ils ne travaillent pas aux champs. A partir de 1820-1830, avec la révolution industrielle, ce système décline. L’apparition de nouvelles techniques et sources d’énergie, entraine l’émergence de concentrations industrielles et urbaines : du fait du coût élevé du transport, les usines sont construites à proximité des gisements du charbon. Les directeurs d’usine s’emploient à attirer les ouvriers, à les retenir et à les discipliner. Outre la mise en place d’un système paternaliste dans les grandes entreprises, ils s’aident du règlement intérieur et du livret ouvrier pour assurer l’ordre dans les usines. Instauré en 1803 et supprimé en 1890, le livret suit l’ouvrier durant toute sa vie professionnelle. Rempli par le directeur, il permet de repérer les bons ouvriers et contribue à limiter la mobilité jugées suspecte des individus. Le règlement intérieur se généralise à partir des années 1860, avec pour objectif de soumettre la main d’œuvre aux exigences de l’entreprise. Il définit les comportements à adopter et les sanctions encourues. Selon la taille de l’entreprise, le recrutement et la discipline qui constituent les prémices des attributions de la fonction personnel, sont assurés par le directeur d’usine ou le contremaître. 2.2. Les premiers services du personnel (1880-1900) Les tout premiers services du personnel apparaissent dans les grandes usines à partir de 1880. Leur rôle se limite au recrutement et à l’affectation des ouvriers. Suite aux grèves de 1906, le poste de responsable de recrutement est créé dans un grand nombre d’usines, avec pour mission principale de ne pas embaucher d’ouvriers politiquement engagés. Après la première guerre mondiale, la pénurie de main d’œuvre et les difficultés à embaucher et fidéliser les salariés entrainent la généralisation des services du personnel dans toutes les grandes entreprises. Ces services du personnel commencent à s’intéresser aux relations sociales avec les salariés et les syndicats lors de l’arrivée au pouvoir du front populaire en 1936. Renault se dote ainsi, en juillet 1936, d’une direction de la main d’œuvre et des relations syndicales, dont les activités englobent l’application des conventions collectives et le dialogue avec des organisations syndicales. C’est principalement après la seconde guerre mondiale que les services du personnel s’étoffent et se diversifient pour devenir des « fonctions personnel ». Section III : La dimension stratégique de la fonction RH 3.1. De la « fonction personnel » à la « fonction RH » Le coût très important que représentent les salaires pour les entreprises au début des années 1980 devient un poids qui pénalise leur développement. Il y a alors une évolution sémantique 2 censée marquer le passage à une ère nouvelle : la « fonction personnel » devient la « fonction RH ». La fonction RH revoit sa manière de recruter, de rémunérer, ou encore de faire évoluer les salariés dans l’entreprise. 3.2. La place de la GRH dans la stratégie de l’entreprise L’entreprise réexamine progressivement la place de ses salariés en son sein : le capital humain est alors pris en compte comme ressource permettant d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises. Jusqu’à la fin des années 1980, les salariés sont encore souvent considérés comme une simple force de travail mise à la disposition de l’entreprise. Une fois la stratégie de l’entreprise fixée, la fonction RH n’intervient que pour former les salariés en fonction des besoins. A partir des années 1990, les entreprises se rendent compte que leurs ressources (techniques et humaines) peuvent leur permettre de développer une stratégie différente de celles de leurs concurrents, et peut être plus efficace : en lançant par exemple des produits totalement innovants au lieu de lutter sur des produits que tout le monde sait fabriquer. La fonction RH participe donc aux réflexions aboutissant à la définition de la stratégie de l’entreprise. Depuis les années 2000, il est nécessaire pour les entreprises d’être innovantes, ce qui implique qu’elles disposent de salariés aux compétences rares. La fonction RH devient donc un acteur clé : son rôle consiste désormais à développer le capital humain de l’entreprise pour lui assurer un avantage compétitif durable. Cela passe par le recrutement des individus les plus talentueux, leur fidélisation, leur formation régulière. 3.3. La nécessité de créer de la valeur La part importante que la Bourse a prise dans le financement des grandes entreprises et la mondialisation des marchés financiers impose aux entreprises de créer de la valeur au profit de leurs actionnaires. Comme toutes les autres fonctions de l’entreprise, la fonction RH est confrontée à la nécessité de participer au processus de création de valeur. Certaines pratiques de la fonction RH ont des effets à court terme (licenciements, externalisation d’activités RH, etc.), alors que d’autres ont des effets bénéfiques à long terme (formation, gestion du changement, etc.) Section VI : Le partage de RH avec les managers De nombreuses décisions RH concernant les salariés sont désormais prises par leur supérieur hiérarchique direct. Ce partage de la fonction avec les managers de proximité permet le centrage de la fonction RH sur ses activités stratégiques, mais expose les managers à des difficultés nouvelles. 4.1. Les raisons du partage de la fonction RH Le partage de la fonction RH entre les professionnels RH et les managers de proximité est une tendance de fond, qui s’explique conjointement par : L’individualisation de la GRH : la traditionnelle fonction RH est trop éloignée du salarié pour pouvoir le gérer individuellement. 3 Un accroissement des activités de GRH, que la fonction RH ne peut assurer à elle seule. Cet accroissement des activités de GRH est le fruit des exigences du droit du travail et des nouvelles méthodes de gestion des entreprises. Cette tendance au partage s’est fortement renforcée depuis quelques années, ouvrant la voie à une nouvelle division du travail de la GRH. Les professionnels de la fonction RH se recentrent sur les activités créatrices de valeur, comme la conduite du changement, et reportent sur d’autres salariés au sein de l’entreprise les activités simples : gérer le temps de travail, prendre RDV auprès de la médecine du travail, etc. 4.2. Les missions du manager de proximité Le rôle traditionnel de l’expert technique au sein de l’équipe qu’il encadre tend à disparaître au profit de nouvelles missions : manager son équipe et gérer les ressources humaines. Ce nouveau manager peut intervenir dans l’ensemble des activités RH : il participe au recrutement, gère le temps de travail, évalue les membres de l’équipe, décide des avancements, attribue les primes, etc. Le manager de proximité est désormais décisionnaire dans les processus RH qui concernent les membres de son équipe. Le DRH fixe le cadre dans lequel le manager prendra ses décisions (en lui indiquant par exemple, le nombre de promotions qu’il peut accorder), le conseille quand il rencontre des difficultés, vérifie que ses décisions sont conformes au cadrage et à la règlementation. 4.3. Les difficultés du manager de proximité Les nouveaux managers de proximité rencontrent trois uploads/Management/ chapitre-introductif-historique-et-evolution-de-la-fonction-rh.pdf