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g EMAA BUSINESS SCHOOL Presenter par : Contrôleur de Gestion A AGADIR CISSE DEM

g EMAA BUSINESS SCHOOL Presenter par : Contrôleur de Gestion A AGADIR CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG Page I Mémoire de fin d’étude THEME Encadrer par : JUILLET 2022 DEDICACE Nous dédions ce mémoire à : nos parents Aziz Aterhzaz et El ouakili Soumia et pour leur éducation et leurs soutiens multiformes qu’ils nous ont donnés et qui font de nous ce que nous sommes aujourd’hui Mon marie Azzouzi Najib Je souhaite que vous soyez fière de moi, et que j’ai pu répondre aux espoirs que vous avez fondé en moi Tu as toujours été mon professeur de patience, de confiance et surtout d'espoir et d'amour. Tu es et resteras pour moi ma référence, la lumière qui éclaire mon chemin. nos sœurs, cousins et cousines pour leur affection et leur soutien. Emaa REMERCIEMENTS Nos remerciements vont : TABLE DES MATIERES DEDICACE..............................................................................................................................II REMERCIEMENTS..............................................................................................................III SIGLES ET ABREVIATIONS..............................................................................................IV LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX...............................................................................V LISTE DES ANNEXES..........................................................................................................VI TABLE DES MATIERES.....................................................................................................VII INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ CADRE THEORIQUE............................................................................................................... CHAPITRE 1 : LE CONTROLE BUDGETAIRE . 1.1. Concept et rôle du budget.................................................................................................................. 1.1.1. Définition du budget............................................................................................................... 1.1.2. présentation générale du processus budgétaire....................................................................... 1.1.3.Définition du contrôle budgétaire............................................................................................ 1.1.4. Utilité du contrôle budgétaire.................................................................................................. 1.2. Principes et fonctions du contrôle budgétaire............................................................................. 1.2.1. Principe du contrôle budgétaire............................................................................................... 1.2.2. Fonction du contrôle budgétaire.............................................................................................. 1.2.2.1. Fonction de contrôle............................................................................................................. - EMAA 1.2.2.2. Fonction de régulation..................................................................................................... 1.3. Différentes étapes du contrôle budgétaire.............................................................................. INTRODUCTION GENERALE CADRE THEORIQUE CHAPITRE 1 : LE CONTROLE BUDGETAIRE L'objet de ce chapitre est de présenter la mise en œuvre du contrôle budgétaire, ses définitions, et le lien entre contrôle budgétaire et performance. Cependant, avant d'aborder la mise en place du contrôle budgétaire, il convient de donner quelques définitions de la notion de budget et des rôles qu'elle peut jouer au sein de l'entreprise. L'exercice d'un contrôle budgétaire efficace nécessite l'utilisation d'un certain nombre d'outils que nous présenterons brièvement. 1.1. Concept et rôle du budget Le concept de budget a diverses définitions, tout comme la littérature reconnaît les rôles spécifiques qu'il devrait jouer. Il en résulte différents types de budgets qui couvrent toutes les fonctions de l'entreprise. 1.1.1. Définition du budget Un budget peut être défini comme un plan annuel d'activités futures basé sur des hypothèses d'exploitation. Elle est principalement exprimée en termes financiers (attentes), mais comprend souvent des mesures quantitatives non financières. Selon Henri Bouquin [2001], « le budget est (ou devrait être) l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme (l'année en général) convergent vers la réalisation des plans opérationnels ». Et pour Anthony le budget définit comme « un plan pour l'année à venir généralement exprimer en termes monétaires » (Anthony, 1988, p. 17), Ainsi nous retiendrons à travers ces définitions que le budget est un Un outil fondamental de gestion prospective, qui permet d'identifier en amont les difficultés de choix des programmes d'activités en fonction de l'analyse de l'environnement pour assurer la rentabilité souhaitée aux entreprises. Mais il faut aussi souligner que l'existence de ces différents budgets n'a pour but que de renforcer le contrôle de l'utilisation des ressources allouées conformément aux objectifs fixés par la stratégie de l'entreprise. Mieux encore, c'est par son intégration que l'on aboutit à la Formalisation et consolidation du budget général 1.1.2. Présentation générale du processus budgétaire Le travail physique d'élaboration des budgets est sensiblement le même que celui de la comptabilité analytique, mais dans la direction opposée. Au lieu de partir des montants de dépenses qui sont décomposés pour obtenir le prix de revient des produits fabriqués ou vendus, on part de l'hypothèse que l'on applique le prix de revient attendu. Tous les budgets doivent être prêts pour le début de l'année fiscale, et leur préparation commence au cours de l'année fiscale précédente. En général, le cycle budgétaire comprend quatre phases :  Études préliminaires  Le développement de variantes budgétaires et le choix de l'une d'entre elles  L'élaboration et la discussion des budgets détaillés  L'élaboration des prévisions finales Études préliminaires La phase d'études préparatoires débute généralement par une étude économique générale analyser quelle sera l'évolution de l'économie mondiale pour l'année à venir et ses impacts sur l'entreprise. Cette étude environnementale sera suivie de plusieurs autres analyses : - Études de marché approfondies pour les produits, les régions problématiques - Prévision des ventes sur la base d'études de marché, d'objectifs et de politique que l'entreprise entend suivre, l'étude du passé et de l'environnement avenir - Prévision des normes commerciales qui en découlent (coût de vente par unité vendue, variation de prix) et des normes techniques (tarifs, performances des machines, consommation matérielle horaire - Revue des investissements tactiques à réaliser (dépenses de gros entretien, achat de équipements annexes) et étude de réalisation de la tranche d'investissement stratégie prévue pour l'année à venir - Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels doit être associée à cette phrase préparatoire. Cela augmentera son information et son motivation. Le développement de variantes budgétaires et le choix de l'une d'entre elles : Les données de la phase précédente sont collectées par le service de surveillance gestion alors agencés pour constituer un ou plusieurs projets budgétaires. Ces projets qui ne retiennent que les grandes masses se développent en trois phases : - Calcul des quantités à programmer (d'abord les quantités vendues puis les quantités à produire aux différents stades de production) - Évaluer les données à l'aide de taux standard - Calcul des résultats à atteindre du projet, il reste ensuite à choisir entre les projets développés et là, alors que leur construction était avant tout le fait du service de contrôle de gestion, le choix de l'un d'entre eux sera effectué par la direction générale réunis pour la circonstance en commission du budget. L'élaboration et la discussion des budgets détaillés Avec cette troisième phase, le projet de budget adopté est issu d'une discussion entre fonctions budgétaires et responsables opérationnels afin de procéder à des réajustements possibles, Pour mieux identifier les points clés de chaque budget - Préciser et éventuellement modifier certaines hypothèses de base (niveau de ventes à réaliser dans telle région, pour tel produit, des normes de consommation de tel question…) L'élaboration des prévisions finales Les discussions de la troisième phase terminées, il faut maintenant reprendre le projet budgétaire initial et y intégrer les réajustements intervenus. Là encore la procédure partira des quantités vendues, puis par application de coefficients successifs, on déterminera les différentes consommations. Enfin, nous procéderons à l'évaluation et au calcul des résultats. Les budgets établis sont résumés dans les documents prévisionnels : le budget de trésorerie et les états de synthèse prévisionnels (bilan, états des soldes de gestion et tableau de financement, etc.) Les budgets sont établis et finalement décidés après des études et des simulations sérieuses visant à l'utilisation efficace et efficiente des ressources mises à la disposition de l'entreprise. Les choix les plus rationnels sont retenus, les actions à entreprendre sont programmées afin d'atteindre les résultats attendus. 1.2. Définitions et lien entre les concepts contrôle budgétaire et performance 1.2.1.Définition du contrôle budgétaire Pour Anthony (1965 ; 1988), le contrôle budgétaire est un outil du système de contrôle de gestion qui peut être soit étroit (« tight »), soit souple (« loose »). Etroit dans la « définition détaillée des rôles de leurs subordonnés, leur participation fréquente à la prise de décision des managers subordonnés et leur suivi des résultats ». Souple, « lorsqu’ils permettent à leurs subordonnés de décider ce qui devra être entrepris, dans un cadre assez large, et qu’eux-mêmes se concentrent sur les résultats globaux plutôt que sur le détail des approches utilisées. » Ce degré étroit ou souple du contrôle dépend de la manière dont ces dispositifs sont utilisés (Anthony, 1988, p. 173). Selon Berland & al. (2010 :300) « Le contrôle budgétaire est le processus de comparaison et d'interprétation des résultats obtenus par rapport aux chiffres budgétaires, à différents niveaux d'organisation ». Lorsque le contrôle de gestion est pris selon l'approche centrée sur le contrôle, le contrôle budgétaire consiste principalement à comparer les résultats avec les données budgétaires et à intervenir lorsque l'écart est important. Par ailleurs, le contrôle budgétaire est également conçu comme un outil d'aide à la décision pour les décideurs. C’est dans cet esprit que Loning & al (2007 :131) Définir le contrôle budgétaire comme un outil de contrôle des résultats. Elle est basée sur la logique du contrat, selon laquelle fixer des objectifs (contrat) signifie observer les résultats. Les résultats se traduisent en chiffres par des objectifs atteints ou non, qui sont basés sur des critères. Cette logique Au-delà du compte des déviations, s'interroger sur les origines des déviations, tant en termes de responsabilité qu'en termes de management. Ainsi, il permet à l'entreprise de savoir si elle progresse immédiatement vers les objectifs de son barème budgétaire et de répondre aux événements dans les meilleurs délais, et par rapport à l'évaluation des performances des acteurs, d'améliorer les fondements des attentes et la qualité d'options stratégiques. 1.2.2.Définition de la performance Selon Voyer uploads/Management/ control-de-gestion-bud-dossier-orig-12.pdf