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Brigitte DORIATH Contrôle de gestion en 20 fiches 5 e édition Brigitte DORIATH

Brigitte DORIATH Contrôle de gestion en 20 fiches 5 e édition Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion Contrôle de gestion 5e édition Comptabilité Collection «Express» • B. Doriath, Comptabilité de gestion, 2007 (4e édition) • B. Doriath, Contrôle de gestion, 2008 (5e édition) • V. Buffet, Exercices de contrôle de gestion, 2006 (2e édition) • R. Maéso, Comptabilité financière - Opérations courantes, 2007 (8e édition) • R. Maéso, Exercices de comptabilité financière - Opérations courantes, 2007 (4e édition) • R. Maéso, Comptabilité financière - Opérations d’inventaire, 2007 (7e édition) • R. Maéso, Exercices de comptabilité financière - Opérations d’inventaire, 2005 (2e édition) • R. Maéso, Comptabilité financière approfondie, 2008 (6e édition) • M. Méau, Exercices de comptabilité approfondie, 2006 (2e édition) • R. Maéso, Comptabilité des sociétés, 2008 (7e édition) • R. Obert, Fusion – Consolidation, 2008 Gestion financière • C. et M. Zambotto, Gestion financière, finance d’entreprise, 2006 (7e édition) • C. et M. Zambotto, Exercices de gestion financière – Finance d’entreprise, 2007 (2e édition) © Dunod, Paris, 2008 (5e édition) ISBN 978-2-10-054424-0 Sommaire Avant-propos – Le contrôle de gestion V Laprévision Fiche 1 La gestion budgétaire 1 Fiche 2 La gestion budgétaire des ventes 4 Fiche 3 La gestion budgétaire de la production 1 3 Fiche 4 La gestion budgétaire des approvisionnements : l’optimisation 2 8 Fiche 5 La gestion budgétaire des approvisionnements : programme, budget et contrôle 3 8 Fiche 6 Investissement et financement : le choix 4 5 Fiche 7 Investissement et financement : planification, budgétisation et contrôle 5 8 Fiche 8 Budget de trésorerie, bilan et compte de résultat prévisionnels 6 5 Lesanalysesd’éca rts Fiche 9 Le contrôle par les écarts : principes généraux 7 2 Fiche 10 L’analyse des écarts de chiffre d’affaires et de marge 7 6 Fiche 11 Les coûts préétablis 8 3 Fiche 12 L’analyse des écarts sur matière et main-d’œuvre 8 9 Fiche 13 L’analyse de l’écart sur un centre d’analyse 9 4 So mmaire III © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. L’analysedelamassesalariale Fiche 14 L’analyse de la masse salariale 107 Fiche 15 L’évolution de la masse salariale : impact de la politique salariale 116 Fiche 16 L’évolution de la masse salariale : impact des effectifs et de leur composition 121 Performanceetan imation Fiche 17 La mesure de la performance 129 Fiche 18 Le contrôle de gestion par les activités 132 Fiche 19 Les prix de cession internes 137 Fiche 20 Le tableau de bord et reporting 143 Annex e Table de la fonction intégrale de la loi normale 152 Index 153 IV Le contrô le de gestion Avant- propos: lecontrôledeg estion Le plan comptable 1999, dans son état actuel, ne traitant pas la comptabilité de ges- tion, cet ouvrage fait référence au plan comptable 1982. Le Plan comptable général définit le contrôle de gestion comme un « ensemble de dis- positions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ». Henri Bouquin1 situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle straté- gique et le contrôle d’exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien ». Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et ce sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de motivation-évaluation et d’éducation des acteurs concernés ». Enfin, selon Philippe Lorino2, le contrôle de gestion: – gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction d’indica- teurs de performance, – gère le changement dans une dynamique de progrès continu, par une pratique permanente d’analyse et de diagnostic, – construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements. L’élargissement du contrôle de gestion en comparaison de la définition du Plan comp- table général correspond aux évolutions que connaît cette discipline ces dernières années. Face aux changements de l’environnement, le contrôle « vérification » devient contrôle « maîtrise » en passant: – du contrôle a posteriori au contrôle « anticipatif » ou « prospectif », dans un pro- cessus d’amélioration continue, – du contrôle financier des coûts à un contrôle élargi à un ensemble qualitatif de facteurs contribuant à la création de valeur par l’entreprise et à sa performance, 1. Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, PUF, 1986. 2. Philippe Lorino, Le contrôle de gestion stratégique – La gestion par les activités, Dunod © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Entreprise, 1991. Av an t-prop o s V – du contrôle technique, engageant les responsables, à l’animation d’une structure afin de mobiliser les compétences des acteurs et de coordonner leurs actions pour qu’elles convergent vers la réalisation des objectifs. Le contrôle de gestion peut être étudié en deux composantes : – le système d’analyse, base de la connaissance de l’organisation et du diagnostic. Il s’agit de la connaissance des coûts, par la comptabilité analytique (quelle que soit la méthode retenue), et du processus de création de valeur que permet la comptabilité à base d’activités; – le système de pilotage qui a pour vocation d’orienter les comportements afin de traduire la stratégie en actions. La gestion budgétaire, les tableaux de bord, la mise en place d’un système d’animation, participent au pilotage. VI Le contrô le de gestion Budget élémentaire Coûts réels Écarts Responsable Lagesti on budgé taire FICHE 1 I Principes • La gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à traduire en pro- grammes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables » (PCG 1982). La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par : – la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire ; – une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ; – la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée ; – le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget, mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts remarquables (gestion par exception). • Les budgets peuvent être établis en fonction de différentes hypothèses d’activité. On parle alors de budgets flexibles. II Méthode A . Laconstructionbudgétaireetl eshommes « Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonction à l’intérieur de l’entreprise. » (PCG 1982) Chaque budget élémentaire correspond à un centre de responsabilité. PRÉVISION RÉALISATION CONTRÔLE Concertation, définition des objectifs d’activité, engagement Mise en œuvre Explications, ajustements © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. FICHE 1 – La gestion bu dgétaire 1 Prévision stratégique à moyen terme Plan stratégique (moyen terme) Prévision des investissements Prévision des ventes Programme des investissements Plan de financement Budget des ventes Budget de production Budget des approvisionnements Budget des autres charges Budget des investissements Budgets généraux B . Procédured’élaborationdub udget Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par périodes plus courtes (mois) afin de repérer et analyser les écarts selon une périodicité adaptée à la durée du cycle de pro- duction et de procéder efficacement aux régulations qui s’imposent. C . Lahiérarchiebudgétaire Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel Régulation (direction générale et responsables) Construction des programmes (quantitatifs) et des budgets (valorisés) Recherche documentaire (études de marché, statistiques) Écarts par confrontation des réalisations aux budgets Définition des objectifs partiels avec chaque responsable Découpage par exercices budgétaires Contrôle budgétaire Prévision budgétaire Remaniement du budget Adaptation éventuelle des prévisions 2 Le contrô le de gestion • La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance des budgets (la prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à un réajustement du budget des investissements ou du budget des ventes). • Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité de l’exploitation (compte de résul- tat prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre, les responsables doivent procéder à des ajustements soit au sein de la période bud- gétaire soit en révisant les prévisions à moyen terme. • Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l’ensemble à la cohérence et à la sécurité (prévisions probabilistes). IIICompléments A.Intérêtdelagestionbudgétai re • La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des atouts et faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations, d’amé- liorer la réactivité de l’entreprise. • Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels. • Elle force à la coordination des actions. B. Limitesdelagestionbudgétaire • La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour l’ensemble des budgets fonctionnels. • La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. uploads/Management/ controle-de-gestion-en-28-fiches.pdf