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CHAPITRE I LA PROCEDURE BUDGETAIRE I. Place de la gestion budgétaire dans le pr

CHAPITRE I LA PROCEDURE BUDGETAIRE I. Place de la gestion budgétaire dans le processus de planification de l’entreprise La planification repose sur un diagnostic tant externe qu’interne. Le diagnostic externe consiste à mener une étude approfondie de l’environnement en vue de repérer ses opportunités et ses menaces. Le diagnostic interne évalue quant à lui, les atouts et les points faibles de l’organisation. I. Place de la gestion budgétaire dans le processus de planification de l’entreprise A l’issue de cette étude, la direction doit prévoir et organiser les actions et les ressources allouées pour diriger les activités. Bien évidemment, les orientations prises à un moment peuvent être modifiées au fur et à mesure du déroulement de l’activité sur la période et des évolutions non prévues. I. Place de la gestion budgétaire dans le processus de planification de l’entreprise Un processus de planification complet comprend trois niveaux : - le plan stratégique - le plan opérationnel - un ensemble de budgets qui constitue le cœur de la gestion budgétaire I. Place de la gestion budgétaire dans le processus de planification de l’entreprise I. Place de la gestion budgétaire dans le processus de planification de l’entreprise  Le plan stratégique - Le plan stratégique définit les orientations stratégiques de l’entreprise. - Il est établi par la direction générale pour un horizon d’environ 5 ans en concertation avec les responsables des différentes activités. I. Place de la gestion budgétaire dans le processus de planification de l’entreprise  Le plan opérationnel - Le plan opérationnel représente les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie. - Il est élaboré en accord ou sur proposition des centres de responsabilité. - Il est établi pour une durée d’environ trois ans et comporte un calendrier des actions à mettre en œuvre. - Il quantifie pour chaque centre de responsabilité les objectifs à atteindre et les moyens alloués. I. Place de la gestion budgétaire dans le processus de planification de l’entreprise Rappelons qu’un centre de responsabilité est la subdivision d’une organisation regroupée autour d’un responsable qui dispose de moyens et d’une autonomie de gestion pour atteindre l’objectif qui lui a été assigné. I. Place de la gestion budgétaire dans le processus de planification de l’entreprise  Le budget - Le budget est le dernier maillon du processus de planification. - Le budget est défini par H. Bouquin (1997) comme « l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels. » - Il correspond à une allocation prévisionnelle et quantifiée d’objectifs et de moyens aux différents centres de responsabilité. II. L’élaboration des budgets Les pratiques de constitution des budgets diffèrent selon les modes de gestion des entreprises. On distingue : - les budgets imposés - les budgets négociés II. L’élaboration des budgets  Les budgets imposés La hiérarchie affecte à chaque responsable ses objectifs et des moyens. II. L’élaboration des budgets  Les budgets négociés Une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assure seulement de leur cohérence avec la politique générale de l’entreprise. III. La procédure budgétaire M. Gervais propose de décomposer le cycle budgétaire en six phases. III. La procédure budgétaire Déterminer les grands objectifs pour l’année à venir Exemple : augmentation du CA, nouveaux segments de clientèle, élévation du niveau de qualité, réduction des charges, …etc. 1 III. La procédure budgétaire Réaliser des études préparatoires Exemple : étude de la conjoncture économique, de marché, des prévisions des ventes, de la règlementation fiscale, …etc. 2 III. La procédure budgétaire Elaborer des projets de budgets Compte tenu des études préparatoires, il convient de tester par simulation si les objectifs envisagés sont réalisables. 3 III. La procédure budgétaire Choisir le budget qui deviendra le pré-budget C’est celui qui offre les meilleures garanties pour atteindre les objectifs fixés. 4 III. La procédure budgétaire Construire et négocier des budgets détaillés Les objectifs généraux sont déclinés en sous objectifs pour chacun des centres de responsabilité qui, à leur tour, en déduisent des objectifs pour chacun de leurs services. Ainsi, chaque niveau hiérarchique se trouve doté d’un objectif spécifique qui sert de base à son plan d’action. Puis les budgets détaillés remontent vers les niveaux hiérarchiques supérieurs où sont évaluées les propositions. A ce niveau, soit le budget est approuvé tel quel, soit il est renvoyé pour un réexamen conduisant à une nouvelle proposition. Cette phase de renégociation peut être relativement longue. 5 III. La procédure budgétaire Elaborer les prévisions définitives Il s’agit de réunir l’ensemble des budgets détaillés (et modifiés) en un budget d’ensemble soumis à la direction générale. Après validation, chaque budget constitue un engagement à partir duquel les responsables seront évalués. 6 IV. Hiérarchie des budgets La procédure budgétaire comporte un ordre logique dans l’élaboration des différents budgets qui correspond à la coordination nécessaire entre les différents centres de responsabilités. Le budget directeur du processus budgétaire est le budget des ventes, c’est lui qui a une incidence sur les autres budgets. Les budgets opérationnels, le budget des investissements et le budget de trésorerie permettent d’établir les documents de synthèse : bilan et compte des résultats prévisionnels. IV. Hiérarchie des budgets Budget des ventes Budget des achats Budget des frais commerciaux Budget de production Budget des investissements Budget de personnel Budget des autres frais Budget de trésorerie Bilan prévisionnel Compte de résultat prévisionnel uploads/Management/ controle-de-gestion-part-ii-chap-1-pdf 1 .pdf