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8 - Le contrôle de gestion et les budgets Les budgets servent à :  établir des

8 - Le contrôle de gestion et les budgets Les budgets servent à :  établir des objectifs et les moyens pour les atteindre  élaboration de budgets (selon les prévisions)  orienter le comportement vers l’atteinte des objectifs  analyser les écarts  évaluer la performance  cohérence des objectifs entre individus, services, divisions et entreprise globale  communiquer les stratégies, objectifs, projets et responsabilités  offre stabilité/sécurité aux gestionnaires  prévoir et détecter les problèmes (sur/sous capacité, diminution ventes, augmentation des coûts, rupture de stocks) Le processus budgétaire est un processus itératif et interactif jusqu’à l’obtention d’un consensus. La planification stratégique À long terme (6 à 10 ans) (le plus stratégique mais le moins détaillé) - Orientation stratégique - Budget d’investissement À moyen terme (3 à 5 ans) - Prévisions de ventes à LT - Prévisions de profits à LT À court terme (1 à 2 ans) (le plus détaillé mais le moins stratégique) - Budget d’exploitation Les budgets d’exploitation Étape 1 : établir le budget des ventes Étape 2 : établir le budget de production Unités à vendre = stock de produit finis (début) + unités à produire – stock de produits finis (fin). Le stock de produit finis (fin ou début) correspond aux ventes des mois (selon énoncé) suivants/précédents (voir exercice 14B.1 page 3). MP à utiliser = SMP (début) + Achats MP – SMP (fin) Étape 3 : établir le budget des autres centres de coûts (ventes et administration) Les FGF sont calculés de la façon suivante : Taux d’imputation x Volume de la base d’imputation Processus budgétaire Types de budgets Les budgets peuvent être (selon les besoins de gestion de l’entreprise) :  par ressources  par activité  par produits  par centre de coût (centre de responsabilités)  par processus Styles budgétaires Budget contractuel (interactif) Budget d’orientation (stratégique) Facteurs qui influencent les pratiques budgétaires Culture organisationnelle (histoire, tradition ou valeurs) Secteur industriel Style de leadership Crises financières Défis de la gestion budgétaire Établir des objectifs clairs et fiables Sous-optimisation des ressources Vision à court terme Manipulation des données Coût élevé du processus Avantages du contrôle budgétaire Estimations prix-volume plus exactes Promotion des produits et services les plus rentables Diminution des risques de rupture de stocks Amélioration de la gestion des approvisionnements Réduction du temps supplémentaire Diminution des risques de sur/sous capacité de production Réduction des frais de financement 9 – La gestion de la trésorerie La gestion de la trésorerie : équilibrer les rentrées et sorties de fonds de telle manière que l’entreprise puisse s’acquitter de ses dettes à temps et que tout surplus de fonds soit placé de façon à générer des revenus. Planification de la trésorerie L’objectif est d’assurer la solvabilité de l’entreprise à court terme en étudiant l’impact des politiques sur les flux monétaires (politiques d’achat et paiement des fournisseurs, politique de crédit envers les comptes clients et politique de gestions des stocks) pour une utilisation optimale de l’encaisse grâce au budget de caisse. Budget de caisse – Définition Il comprend les prévisions de rentrées et de sorties de fonds et représente les mouvements en dollars.  précise les besoins en liquidités  planifier les débours importants en tenant compte des recettes  prévoir les modes de financement de l’entreprise  fournir des informations nécessaires à la préparation d’ESF et des résultats prévisionnels Budget de caisse – Structure Marge de crédit C’est la somme mise à la disposition de l’entreprise par une institution financière (même s’il est donné, on doit faire le calcul pour connaître le solde de marge de crédit utilisé) Budget de caisse – Recettes Budget de caisse – Débours Équations Fournisseurs (début) + Achats – Fournisseurs (fin) = $ déboursés aux fournisseurs CMV = Stock (début) + Achats – Stocks (fin) Budget de caisse – Exclusion Tous les revenus et les dépenses qui ne représentent pas un mouvement de dollars doivent être exclus. Le budget de caisse doit inclure les mouvements d’argent au moment où ils se produisent.  mauvaises créances et provisions pour mauvaises créances  impôts futurs (ou reportés)  charges d’amortissement  gain ou perte sur disposition d’actifs (immobilisations ou placements)  provision pour désuétude des stocks  dividendes déclarés (mais non versés) Budget de caisse – Règles  Être établi tous les mois  Distinguer les activités d’exploitation normales des autres activités commerciales.  Distinguer postes engagés des postes discrétionnaires.  Se concentrer sur les postes susceptibles d’avoir des répercussions sur le solde en caisse.  Établir pour chaque poste les facteurs expliquant les grandes variations de recettes/débours.  Préciser les scénarios de volume prévisionnels  Fournir les calculs à l’appui Le contrôle de la trésorerie On appelle un contrôle budgétaire : comparaison entre les prévisions et les résultats. On fait également un suivi de :  ratios liés aux liquidités (fournisseurs, clients et stocks)  limite de crédit  taux de change  placements à court terme Les ratios importants pour gestion de liquidités Analyse de la solvabilité Fonds de roulement : solvabilité à court terme : est-on en mesure de financer le cout terme avec du court terme ? Trésorerie : liquidités relatives : est-on en mesure de payer ses fournisseurs avec ses actifs courants autre que les stocks ? => Certaines industries indique que le ratio de fonds de roulement devrait être > 1,4 et celui de la trésorerie > 1,0. Cependant, on doit toujours se comparer à l’industrie. Suivi des comptes clients Politique de recouvrement des comptes clients :  politique trop sévère : risque perte de ventes (on prend en considération la politique des concurrents)  politique trop généreuse : risque de mauvaise créances, pression sur liquidités Pour améliorer :  Instaurer des escomptes  Imposer des intérêts  Utiliser les rapports de vieillissement des comptes Suivi des stocks Politique de stockage (produits finis et MP)  Veut atteindre une rentabilité maximale  Veut minimiser les coûts de stockage et les risques de bris, de vols et de désuétude  Plus on garde les stocks longtemps, plus on met de la pression sur les liquidités Suivi des comptes fournisseurs Politique de paiement des C/F  On veut profiter au maximum de cette source de financement gratuite  Tout en gardant de bonnes relations avec les fournisseurs (cote de solvabilité)  Et en limitant le paiement d’intérêts sur les comptes en souffrance  Escomptes de caisse (2/10, N/30) Suivi de la marge de crédit (autorisée) Des intérêts devront être payés sur le solde de la marge de crédit utilisée. Généralement, la marge de crédit est garantie par les stocks et les comptes clients de l’entreprise. La marge de crédit maximale est : Examen du % des fonds que l’on peut encore obtenir de la banque : Suivi du taux de change • Si transactions fréquentes dans une devise étrangère : ouvrir un compte de banque dans cette devise • Choix des instruments de couverture : contrat d’option sur devises (contrat d’option de change) qui a pour sous- jacent un certain montant d’une monnaie étrangère. contrat de change : sur l’achat ou la vente, à un cours convenu, d’une certaine quantité d’une monnaie contre une autre monnaie, avec règlement à une date précise ou au cours d’une période donnée. Suivi des placements à court terme • Investir à court terme les surplus d’encaisse • Politique audacieuse • Placer le maximum de fonds dans des titres • Maximise la rentabilité (revenus d’intérêts) • Accroît le risque d’être à court de liquidités • Politique prudente • Placer le minimum de fonds dans des titres • Minimise le risque d’être à court de liquidités • Diminue la rentabilité (perte de revenus d’intérêts) • Trouver un équilibre entre risque et rentabilité 10 – La gestion de la trésorerie Les formules à retenir : Ventes = Unités vendues x Prix vente MP = Unités produites x Quantité de MP x Prix MP MOD = Unités produites x HMOD x Taux horaire FGF = Unités produites x Volume de base x Taux imputation Si le résultat réel ne correspond pas au résultat prévu, alors deux grandes raisons sont possibles : soit la variation du volume d’activité ou la variation du prix unitaire et/ou du coût unitaire. Budget flexible Une variation du volume d’activité affecte tous les éléments variables du résultat : ventes et coûts variables. Nous devons refaire le budget selon le volume d’activité réellement atteint (et non le volume prévu). Écarts sur les ventes Les hypothèses : Le volume des ventes = le volume de production (aucun stock de produits finis) Les quantités de MP achetés = les quantités de MP utilisés (aucun stock de MP) Écarts sur les matières premières Les causes potentielles :  Variation des quantités (qualité MP, expériences des MOD, bris de machine, nouvelle machine, taux de rejets etc)  Variation dans les prix (concurrence, nouveau fournisseur, économie d’échelle) Écarts sur la main d’œuvre directe Les causes potentielles :  Variation des heures (temps supplémentaire, surcharge de travail, changement dans le processus de fabrication, nouvel équipement, qualité de MP, mauvaise uploads/Management/ cours-compta-de-gestion.pdf