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2.2. Les objectifs du contrôle de gestion Les objectifs du contrôle de gestion

2.2. Les objectifs du contrôle de gestion Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les organisations quel que soit leurs secteurs d’activités et leurs dimensions qui sont la coordination, l’aide, le suivi, le contrôle et la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation. Ainsi, les principaux objectifs du contrôle de gestion peuvent être résumés comme suit  Contribuer à la définition et la mise en œuvre de la stratégie.  Préparer l’allocation maximum en conformité avec les objectifs à court terme et les objectifs stratégiques.  Mesurer la performance de l’entreprise.  Piloter l’activité et prendre les actions correctives. Au sein d’une organisation, le contrôle se développe de manière dynamique ; c’est pourquoi il faut plutôt parler du processus de contrôle. Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent, vérifient les décisions et les actions d’une organisation. Le processus comprend donc en général trois phases : Décision ➝ Action ➝ Résultat Avant Pendant Après Ces trois étapes sont repérées par des questions et des tâches précises(1) : – finalisation : quels objectifs ? Quelles ressources ? Comment employer au mieux ces ressources ?comment évaluer les résultats ? – pilotage : pendant l’action, quelles corrections mettre en place si nécessaire pour réorienter le déroulement en fonction des finalités choisies ? – évaluation : quelle mesure des résultats ? quelle efficience ? quelle efficacité ? Le processus de contrôle touche toutes les décisions et les actions d’une entreprise. Ainsi il est possible d’appliquer ces trois étapes sur les trois niveaux de décision mis en évidence par I.Ansoff : décision stratégique, décision tactique, décision opérationnelle. On obtient un processus de contrôle distinct pour chaque niveau de décision ; cette définition permet de délimiter le champ du contrôle de gestion ainsi que nous le verrons par la suite. Missions du contrôleur de gestion. Il doit : – mettre en place les procédures de contrôle opérationnel nécessaires ; – former et motiver les exécutants pour les responsabiliser ; – informer et conseiller les décideurs. La diversité des missions du contrôleur de gestion montre le rôle stratégique de ce système d’information et les compétences tant techniques qu’organisationnelles et humaines requises par la fonction. Ces missions nombreuses portant sur des procédures de travail des individus élargissent beaucoup le rôle initial du contrôleur de telle manière que l’on peut s’interroger sur le profil nécessaire. Le contrôleur ne contrôle plus… il conseille, aide à la décision, conçoit des systèmes d’information, évalue les performances, met en place des indicateurs de qualité. Conseiller Coordinateur CONTRÔLEUR Informateur Animateur Les différents niveaux du contrôle de gestion Selon H. Bouquin dans l’encyclopédie de la gestion12 retient une acceptation intermédiaire en évoquant les trois niveaux du contrôle : 3.1. Le contrôle stratégique Est celui qui permet à la direction d’appréhender la nature des hypothèses conditionnant de manière déterminante pour le long terme les activités et structures de l’entreprise jugée les plus aptes à lui permettre de réaliser ses finalités. 3.2. Le contrôle de gestion Permet à la direction de s’assurer que les plans des unités sont cohérents avec celui de l’entreprise et que sur le court terme, celui-ci est lui-même cohérent avec le plan stratégique. C’est aussi le système qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés de succès dans le sens requis par la stratégie et qui lui permet de comparer le déroulement de son action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier la cause des divergences éventuelles, afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre. Le contrôle opérationnel ou d’exécution Permet à chaque délégataire de s’assurer que les taches programmées se déroulement conformément aux règles et aux délégants de disposer des sécurités qui les dispensent de vérifier le détail de ces taches. Le contrôle de gestion se rapproche ici de la planification sans pour autant l’intégrer. Le contrôleur de gestion doit s’assurer de la cohésion des programmes d’actions annuels avec les plans d’action a long et moyen terme. La connectivité des trois niveaux s’avère indispensable. Les missions du contrôle de gestion Nous trouvons trois missions fondamentales du contrôle de gestion selon H. BOUQUIN :  Assurer la cohérence entre la stratégie et les opérations quotidiennes: le contrôle de gestion doit assurer que les actions quotidiennes permettent de mettre en oeuvre la stratégie définie ; mais également que l’approche stratégique prend en compte les faits constatés au niveau opérationnel ;  Analyser les relations entre les résultats poursuivis et les ressources consommés afin de réaliser les objectifs (analyse des écarts prévisions, résultat, sanction des écarts…etc.) ;  orienter les actions et comportements d’acteurs autonomes (délégation de responsabilités en matière de ressources et de résultat). Définition actuelle du contrôle de gestion Aujourd’hui, dans le contexte actuel, le contrôle au sein d’une entreprise doit remplir deux rôles : – le pilotage de la performance ; – le pilotage du changement. ■ Le contrôle de gestion pour piloter la performance Deux fonctions : – aider à piloter l’efficacité, c’est-à-dire à gérer les facteurs clés de compétitivité par un ensemble de décisions et d’actions stratégiques (exemple : un tableau de bord pour maîtriser la qualité perçue par la demande d’un produit pour se différencier des concurrents) ; – aider à piloter l’efficience, c’est-à-dire gérer les moyens opérationnels pour atteindre les objectifs fixés, donc maîtriser les facteurs clés de l’équilibre financier (ex. : un calcul d’écart pour réduire un coût de production et atteindre un point mort). Il serait restrictif d’associer le contrôle de gestion à la seule seconde fonction. Ainsi par l’efficience et l’efficacité, le contrôle de gestion doit aider à piloter la performance. H. Bouquin(1) précise les fonctions du contrôle de gestion en tant que pilotage de la performance par les trois verbes suivants : – modéliser la complexité ; – organiser la division du travail du management ; – réguler les comportements. Ainsi, le contrôle de gestion apparaît comme un processus articulant le long terme avec le court terme, de la stratégie à l’exécution. C’est pourquoi, il apparaît deux fonctions essentielles synthétiques et complémentaires du contrôle de gestion : – informer les décideurs par des coûts, des indicateurs, des tableaux de bord, pour aider aux décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles ; mettre en relation les objectifs et les ressources, gérer la performance par le couple valeur-coût ; – aider à réguler les comportements des acteurs, à gérer le changement organisationnel, à améliorer les processus de fonctionnement de la structure. La nécessité d’une ingénierie de la mesure Les mesures de performance existant dans une organisation structurent donc profondément son fonctionnement en dirigeant l’attention des individus qui la composent. Il est de ce fait essentiel d’en avoir la maîtrise. Or cette problématique de management est souvent largement sous-estimée dans les organisations. Ainsi par exemple, la tendance naturelle est d’utiliser les mesures les plus aisément disponibles. Ce sont d’une part les informations exigées légalement : informations comptables, financières et sociales qui doivent être transmises aux autorités et publiées. Ce sont, d’autre part, les informations qui sont nécessaires aux opérations, pour organiser et gérer les activités et les chaînes transactionnelles de l’entreprise : – les opérations commerciales : prises de commandes des clients, spécifications, livraisons, facturation, encaissements ; … – les opérations d’achat et de logistique : approvisionnement, transports, stocks, livraisons, paiements ; … – les opérations de production : ordonnancement, fabrication, contrôle qualité ; … – les opérations administratives : paiement des salaires, suivi des heures de présence, tenue des comptes… Cependant, les besoins en informations de pilotage ne sont que rarement servis à partir des seules informations réglementaires et opérationnelles disponibles. Il est généralement nécessaire de mettre en œuvre une véritable ingénierie de la mesure, c’est-à-dire des dispositifs de production d’informations spécifiques aux besoins de la prise de décision managériale. Prossucus de contrôle du gestion Pour la hiérarchie, contrôler, ce n'est donc pas seulement procéder à une vérification après une décision, pour s'assurer qu'elle est pertinente, ou après une action quelconque pour voir si elle a été menée correctement. C'est d'abord réunir les conditions qui permettent de penser avant la décision, avant l'action, que la personne, ou le groupe, chargés de décider ou d'agir le feront conformément à ce que la hiérarchie juge souhaitable. C'est aussi réunir les conditions qui permettent de dire qu'en cours d'action, en cours d'examen de la décision à prendre, les faits nouveaux seront - repérés à temps, - interprétés correctement, - exploités de façon pertinente Pour que l'action ou la décision en cours soient modifiées s'il apparaît qu'elles doivent l'être. Le contrôle est indissociable de la notion de permanence : il est présent avant, pendant, après la décision ou l'action. Avant, cela signifie : - définir des buts et des moyens, - déterminer les procédures et « règles du jeu » qui permettront de bien utiliser les moyens disponibles pour parvenir aux buts poursuivis. Cela s'appelle finaliser. Pendant, c'est être vigilant, c'est-à-dire - faire le point sur la situation du moment : où en sommes-nous ? Où en sont nos concurrents ? - mais aussi anticiper le futur : que uploads/Management/ sur-ouvrage.pdf