Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Cours de comptabilité analytique & Contrôle de gestion Séance 1, 17 Octobre Int

Cours de comptabilité analytique & Contrôle de gestion Séance 1, 17 Octobre Introduction : La comptabilité financière donne une idée de la situation de l'entreprise, mais n'a pas d'application concrète en terme de gestion d'entreprise, de management. La comptabilité analytique cherche à voir d'où viennent les éventuelles pertes, elle s'intéresse aux charges. La comptabilité analytique est l'outil tandis que le contrôle de gestion est la traduction de l'outil en terme de management. PCG : coût = somme des charges. Dans le poste des charges, il y a une subdivision « coûts ». Comptabilité analytique (CA): - imputer les charges aux différentes fonctions de l'entreprise - expliquer les résultats Contrôle de gestion (CG): - Informer les décideurs - Gestion de la performance => Délégation d'objectifs et de moyens => Utilisation du couple valeur / coût - Coordonner & arbitrer les conflits d'intérêt dans l'entreprise La performance est multi-dimensionnelle : - financière (maximiser le profit) - Productivité (utilisation des facteurs de production) - Marketing (parts de marché) - Environnementale Une fois la performance définie, comment l'atteindre ? - Essayer de la mesurer => besoin d'indicateurs, à définir - Fixer des objectifs à partir de ces indicateurs Remarque : Si les indicateurs sont mal définis, alors la performance de l'entreprise ne sera pas au rendez-vous. Indicateurs : - Productivité - Profit par tête, par branche, par activité, par produit - Qualité des produits Dans une entreprise, il y a différentes activités, et donc différents indicateurs pour évaluer la performance de chacun : - RH (ressources humaines => coût salarial, nombre de grèves, nombre de licenciements, (nombre d'arrêts de travail (maladie)) - Production => qualité des produits, coût de la production - Vente => Chiffre d'affaire réalisé (pour encourager à vendre plus). On ne peut pas, par exemple, imputer la qualité des produits à la branche Vente. 2 Il faut optimiser le rapport valeur / coût C'est dans les coûts qui génèrent une valeur faible qu'il faudra faire des restrictions en priorité, plutôt que dans ceux qui génèrent une valeur forte, si on veut réduire les coûts. En résumé, le contrôle de gestion permet de : - surveiller / contrôler - motiver et responsabiliser les individus - coordonner & arbitrer Dans la définition de la stratégie de l'entreprise, on met en face à face les forces et les faiblesses de l'entreprise. Forces & Faiblesses de l'entreprise => STRATÉGIE <= FCS (facteurs clés de succès) : ║ - coûts ↓ - contrats Objectifs - marketing Ex-post : évaluation& contrôle : - Calcul de l'écart - CF comparable => imputations rationnelles Plan du cours : Ch 1 – La comptabilité analytique 2 – Le calcul des coûts – Ch 2 : Méthode des centres d'analyse – Ch 3 : Méthode ABC – Analyse de valeur Ch 4 – Seuil de rentabilité (SR) & Sélection d'investissement Ch 5 – Évaluation ex-post A – Calcul d'écart B – Imputation rationnelle Ch 6 – Coût-cibles Chapitre 1 : La comptabilité analytique et l'organisation de l'entreprise 3 On a 5 divisions : Ventes, dont : 1 - Neuf 2 - Occasion 3 Assemblage 4 Centre administratif (RH) 5 Approvisionnement ==> Centres de responsabilité Les centres de responsabilité sont des sous-ensembles de l'entreprise qui reçoivent une autorité déléguée pour engager des moyens (financiers et humains) dans la limite d'objectifs négociés avec la hiérarchie. Centre des coûts : - Objectifs d'activité prévisionnelle à réaliser au moindre coût - Objectifs qualité / délai Critères : coût total du centre, temps moyen de traitement d'un dossier, pourcentage de réclamations Centre des recettes : - Objectif de maximiser le chiffre d'affaire - Objectif de minimiser les coûts de commercialisation Critères : chiffre d'affaire, structure du chiffre d'affaire (comment il est réalisé) Centre des profits : - Objectif d'autonomie maximale sous des contraintes de capacités (centre d'investissement) Critères : marge générée avant la rémunération des moyens alloués (EBE) Si une branche de l'entreprise ne produit que pour des clients au sein de l'entreprise elle-même, on est amené à définir des prix de cession interne (PCI). Exemple : fabrication de stylos : πressort = (PCI – PMP – Cressort) x qtés πassemblage = (PCI – PMP – Cassemblage) x qtés 4 - Décentralisation des décisions - Motivation - Responsabilisation - Réactivité - Créativité - Intérêts individuels cohérents avec l'intérêt général de l'entreprise - Définition de manière optimale des indicateurs qui mesurent la performance Il y a alors trois modes de coordination : 1 – Ne rien faire 2 – Imposer de manière discrétionnaire les objectifs de chacun 3 – Déterminer les PCI tels que l'intérêt des centres soit cohérent avec l'intérêt général de l'entreprise. Il y a alors deux manières de fixer les PCI : - 1) PCI = coût + marge m πressort = (PCI – PMP – C) x qtés = m x qtés, avec PCI = c+m, m = marge On fixe alors les PCI sur les coûts. L'inconvénient est qu'il n'y a alors pas de pression sur le centre vendeur. - 2) PCI fondés sur les prix de marché PCI = prix des ressorts sur le marché. L'intérêt est d'avoir une pression des mécanismes de marché sur les centres. Les inconvénients sont principalement sur les externalités et les investissements spécifiques. (Par exemple, si le partenariat n'est pas sûr et durable entre deux branches, on ne va pas réaliser un investissement permettant de passer d'un partenaire à l'autre, comme des rails pour transporter...) Les intérêts de l'existence de prix de cession interne : - C'est une méthode flexible : une fois les PCI fixés, il est simple d'évaluer la performance. - En plus, on introduit un certain mécanisme de marché au sein de l'entreprise, avec ce qu'il a de bénéfique : avec la concurrence, il y a une pression de la concurrence. - Si les PCI sont bien déterminés, cela permet de prendre des bonnes décisions quant à d'éventuelles externalisations ou à un recentrage. Les inconvénients de cette méthode : - Elle est très coûteuse en information pour déterminer les PCI. - C'est le mythe de l'indicateur unique, l'introduction d'un indicateur financier dans la gestion de l'entreprise. => L'idéal est donc de croiser cette méthode avec d'autres indicateurs, comme la qualité, les innovations... 5 Exercices : "MICRO BM" & "Deux Divisions" Rappels : CT = CV + CF Coût total = cout variable + coût fixe Ctu = Cvu + Cfu (au niveau unitaire) Cm = C'(q)/q (coût marginal) CM = CT/q (coût moyen) Exercice Micro BM : A) Situation actuelle : 60 000 x 30 + 20 000 x 35 MCV = 60 000 x 20 + 20 000 x 25 = 1 700 000 Situation MIKROPUCE : 20 000 x 35 + 25 000 x 32 (à Mikropuce) + 55 000 x 30(à la branche interne) MCV = 2 150 000 (soit 450 000 de plus que la situation 1) Situation (2) : 80 000 x 30 + 20 000 = 35 MCV = 2 100 000. En conséquence, pour le groupe, si le vendeur pénalise la production IMAGINE (ie les 5 000 de moins qu'il reçoit sont 5 000 de moins pour IMAGINE), on aura : –5 000 x 100 (sacrifiés) + 450 000 = –50 000 pour le groupe dans son ensemble Si c'est INSPIRON qui est pénalisé, le groupe perdra : –5 000 x 130 + 450 000 = –200 000. B) Le PCI pratiqué est de 30€, ce qui incite la division 'assemblage' à vendre sur le marché intermédiaire. C) Le président doit intervenir. Il faudrait remonter le PCI à 32€ de manière à mieux évaluer la qualité de la production 'assemblage'. Séance 2, 24 Octobre La comptabilité financière est tournée vers le passé. Elle est soumise à des règles rigides, et elle est destinée à des utilisateurs externes à l'entreprise. La comptabilité analytique est tournée vers l'avenir. Elle est destinée à des utilisateurs internes à l'entreprise. Il n'y a pas de règle comme le plan comptable général. 6 Exercice : Deux Divisions 1 - a) Cela ne lui coûte rien. La division A est dans la situation suivante : - Soit elle vend 15 000 - Soit elle ne vend rien => La division B lui achète quelque chose qu'elle ne vendrait pas. Il n'y a donc aucune commande que A ne pourra pas honorer afin de satisfaire la commande de B. 1 - b) Prix minimum (p x 1) – (45 x 1) – (1 x 1) > 0 <=> p > 45 + 1 = 46 (45x1) représente les coûts variables de production et (1x1) les coûts variables de distribution. Conclusion : il faut que le prix soit supérieur aux coûts variables : P>46. Si cette condition n'est pas vérifiée, la division A va vendre à perte. Les charges fixes ne sont pas prises en compte ici. Or, il faut que la division A couvre ces charges fixes pour avoir un résultat positif (R>0). - Si la commande de B est ponctuelle, p>46, p>CV - Si la commande de B est récurrente, il faut que uploads/Management/ cours-de-comptabilite-analytique-et-controle-de-gestion.pdf