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DCG 11 Contrôle de gestion L’essentiel en fiches DCG 11 Contrôle de gestion Michel LEROY Docteur en Sciences de gestion, Enseignant en contrôle de gestion L’essentiel en fiches Mise en page : Belle Page © Dunod, 2016 5, rue Laromiguière, 75005 Paris www.dunod.com ISBN : 978-2-10-074681-1 © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. V Fiche 1 Le contrôle de gestion, rôle et place dans l’entreprise 1 Fiche 2 Les missions du contrôle de gestion et le contrôle de gestion au sein de l’organisation 4 Fiche 3 Le contrôle de gestion dans la communication et l’animation d’une organisation 7 Fiche 4 Les impacts des différentes écoles de pensée sur le contrôle de gestion 10 Fiche 5 Les représentations du fonctionnement de l’organisation 12 Fiche 6 La construction des modèles de coût 15 Fiche 7 La production des informations nécessaires au contrôle 18 Fiche 8 La prise en compte de données aléatoires 20 Fiche 9 Les différentes méthodes d’ajustement 25 Fiche 10 La valorisation des stocks 30 Fiche 11 La gestion des stocks 36 Fiche 12 Contrôle de gestion et performance économique 42 Fiche 13 La standardisation des différents types de processus de production 44 Fiche 14 Le contrôle de gestion dans un environnement stable 47 Fiche 15 Le coût marginal 51 Fiche 16 Les coûts standards ou coûts préétablis 55 Fiche 17 Les coûts complets 59 Fiche 18 L’imputation rationnelle 69 Fiche 19 Approche fonctionnelle de l’organisation et prix de cession interne 72 Fiche 20 Le processus budgétaire 75 Fiche 21 Le reporting 78 Table des matières VI Table des matières Fiche 22 Le budget des ventes 80 Fiche 23 Le budget de la production 84 Fiche 24 Les budgets liés 88 Fiche 25 Les budgets de synthèse (trésorerie, investissements) 93 Fiche 26 L’analyse des écarts 96 Fiche 27 Les surplus de productivité globale (SPG) 98 Fiche 28 La gestion de la qualité 101 Fiche 29 Les processus organisationnels dans des configurations organisationnelles nouvelles 107 Fiche 30 Le contrôle de gestion dans un environnement instable (supply chain) 111 Fiche 31 La méthode ABC 114 Fiche 32 La chaîne de valeur 122 Fiche 33 Relation coûts, activités, performance dans la sous-traitance, le benchmarking et le reengineering 125 Fiche 34 La méthode des coûts cibles 129 Fiche 35 L’analyse de la valeur 133 Fiche 36 Les budgets à base d’activité et de processus (BBA) 138 Fiche 37 Le budget base zéro (BBZ) 140 Fiche 38 Les tableaux de bord et les indicateurs de performance 143 Fiche 39 Les indicateurs de performance et leur communication interne 146 Fiche 40 Le risque d’exploitation 149 1 © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. 1 Définitions Le contrôle de gestion comprend un aspect « contrôle » (maîtrise d’une situation) et « gestion » (optimisation des moyens rares mis à disposition). l  Pour Alfred Chandler, le contrôle de gestion est un outil permettant de « coordonner, juger et planifier. »1 l  Pour Henri Bouquin, le contrôle de gestion comprend « les dispositifs et proces­ sus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quoti­ diennes. »2 l  Pour Robert Newton Anthony, le contrôle de gestion est « un processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation. »3 1.  Chandler A (1962), Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise, Cambridge, MIT Press. 2. Bouquin H. (1994), Les fondements du contrôle de gestion, Que sais-je ?, PUF. 3. Robert N. Anthony (1965), Planning and control systems: a framework for analysis, Harvard. 1 Le contrôle de gestion, rôle et place dans l’entreprise PRINCIPES CLÉS •  Le contrôle de gestion est à la fois une fonction remplie par le contrôleur de ges­ tion lui-même et un processus permettant le pilotage de l’ensemble de l’entreprise que ce soit la direction générale, la direction intermédiaire ou bien la direction opérationnelle. Il se distingue de la fonction financière, qui, elle, garantit le déve­ loppement économique de l’entreprise par le biais de l’allocation optimale des ressources financières. •  Le contrôle de gestion peut être envisagé au plan économique comme un en­ semble d’outils permettant d’assurer la pertinence des choix de pilotage ou au plan sociologique, comme un moyen d’assurer la convergence des actions indivi­ duelles des salariés et des objectifs de l’entreprise. 1 Définitions 2 Le rôle du contrôle de gestion 3 Le contrôle de gestion et les autres formes de contrôle 4 Le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation Le contrôle de gestion, rôle et place dans l’entreprise 2 1 2 Le rôle du contrôle de gestion Objectif Moyens Piloter la stratégie Moyens financiers, humains et matériels Animer les activités Processus de contrôle Assurer la diffusion et la pertinence de l’information Transmission verticale (hiérarchique) ou horizontale (entre directions opérationnelles) Le rôle du contrôle de gestion a évolué, utilisant les technologies et s’adaptant aux évolutions sociologiques, le contrôleur de gestion passant d’un statut de censeur à un statut de conseil au sein de l’entreprise, comme suit : Censeur Conseil Court terme Surveiller Motiver Long terme Programmer Orienter Contrôle A posteriori A priori Implication Passif Actif Perception Méfiance Confiance Fonctionnement Directif Participatif Flux d’informations Descendant Ascendant Indicateurs Financiers et quantitatifs Physiques et qualitatifs Système Fermé Ouvert 3 Le contrôle de gestion et les autres formes de contrôle Le contrôle de gestion est un contrôle interne, réalisé au sein de l’entreprise par des salariés, qui se différencie nettement du contrôle externe réalisé contractuellement par un expert-comptable ou un consultant, ou réalisé légalement par un commissaire aux comptes. 4 Le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation Lambert et Sponem1 proposent quatre types de fonctions attribuées au contrôle de gestion dans l’entreprise, selon qu’il s’adresse aux dirigeants ou aux managers, ou d’après une forme d’implication autoritaire ou non dans la prise de décision : 1.  Lambert C. et Sponem S. (2009), « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie », Compta­ bilité Contrôle Audit, 2009/2, p. 136. Le contrôle de gestion, rôle et place dans l’entreprise 1 3 Faible autorité Forte autorité Direction générale Garde-fou (La réflexion stratégique prime dans l’entreprise et le contrôleur est informateur) Omnipotente (La dimension financière est privilégiée et le contrôleur a le pouvoir) Managers locaux Discrète (Les managers sont responsabilisés et le contrôleur est un simple vérificateur) Partenaire (La dimension financière est importante et le contrôleur est un conseiller) Le contrôleur de gestion, censeur ou conseil ? Corrigé Le contrôle de gestion est une fonction centrale dans l’entreprise, qui fait le lien entre la stratégie, portée par la direction générale (DG) et les tactiques, mises en place par les managers opération­ nels. Le contrôleur de gestion élabore donc des instruments de contrôle up-down pour donner les objectifs, quantitatifs. Cela étant, les innovations technologiques et la nature hyperconcurrentielle des marchés impliquent une remontée d’informations pour nourrir la stratégie qui, si elle reste une approche de long terme, doit s’adapter aux évolutions des consommateurs. Une approche bottom-up est donc à envisager, faisant évoluer le contrôle de gestion vers une fonction de conseil et d’orientation des décideurs et des acteurs de terrain. Le contrôle de gestion est d’abord un outil de contrôle qui adapte les données nécessaires à la compréhension de chacun, agrège des données quantitatives et tente d’expliquer les écarts. C’est donc un outil de coercition, de censure. Le contrôleur de gestion est donc ici un censeur, accroché à ses données quantitatives, a priori peu ouvert à toute discussion, dans une approche comptable. Ce comportement est sans doute fondamental, afin de permettre un fonctionnement conjoncturel de qualité ; cependant, il ne participe alors pas à une amélioration structurelle, de long terme, nécessitant l’intégration d’autres dimensions. Le problème du temps de traitement de l’information étant réglé désormais, et la qualité des infor­ mations et de leur diffusion étant améliorée, on peut désormais dépasser cette simple notion de coercition pour évoluer vers le conseil et la programmation, l’aide à la décision. L’environnement économique et concurrentiel étant devenu, par nature, instable, la maîtrise quantitative des résul­ tats ne donne pas suffisamment d’informations pour prendre des décisions pertinentes. Le contrôleur de gestion devient alors un centre à la fois de consommation et de production d’informations. Il propose des analyses qualitatives et explicatives. On est dans la prospective et non plus le simple reporting ; on est dans le conseil. Le contrôleur de gestion devient alors acteur et non plus censeur, intégré dans la chaîne de production d’informations partagées par tous les autres acteurs. Application 4 Autres fonds propres et comptes d’associés 26 2 Les missions du contrôle de gestion et le contrôle de gestion au sein de l’organisation 1 Le contrôle pour qui ? 2 Le contrôle pour quoi ? 3 Le contrôle par qui ? 4 Le contrôle de quoi ? PRINCIPES CLÉS •  Les missions du contrôle de gestion évoluent d’une fonction limitée au repérage d’anomalies, vers une fonction d’analyse des écarts et de conseil. uploads/Management/ dcg-11-controle-de-gestion.pdf

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  • Publié le Aoû 14, 2022
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