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La Lettre d’ADELI n°56 – ÉTÉ 2004 35 Gestion des ressources humaines et motivat

La Lettre d’ADELI n°56 – ÉTÉ 2004 35 Gestion des ressources humaines et motivation Par Ralph Katz Professeur de Management à la Northeastern University et chercheur au MIT Professeur invité a l’INSEAD en 2003-2004 Traduit de l’américain par Jacqueline Sidi et Martine Otter Illustré par Philippe Ordner Nous remercions vivement Ralph Katz pour cet article qui trouve toute sa place dans La Lettre d’ADELI en nous permettant ainsi de comprendre le rôle d’une association comme la notre dans la motivation du personnel. Nous le constatons trop souvent, les entreprises ont tendance à oublier les principes de base qui conditionnent la motivation de leurs employés. Les ingénieurs sont pourtant facilement motivables, dès lors qu’on les intéresse, que l’on fait appel à leur créativité et que l’on n’oublie pas de les féliciter à juste propos. ADELI offre à ses adhérents un cadre de motivation professionnelle complémentaire, au travers de possibilités d’expression créatives et autonomes. Ainsi nous pouvons affirmer que l’apport d’ADELI aux entreprises adhérentes ne se limite pas à un simple échange d’informations et de connaissances, mais va bien au-delà en apportant une aide précieuse à la motivation du personnel. Dans la plupart des entreprises, la fonction de Gestion des Ressources Humaines (GRH) concentre son action sur les aspects fonctionnels de l’organi- sation. Elle met en place des chartes et des pratiques qui servent en premier lieu les opérations courantes : fiches de poste, évaluations de performance, primes et autres systèmes de reconnaissance, ainsi que plans de formation. Dans la plupart des entreprises, compte tenu de cette priorité opérationnelle, la fonction GRH n’a pas réussi à se rendre crédible vis-à-vis des secteurs innovants. Trop souvent, la R&D (Recherche & Développement) ne fait pas confiance à la GRH, la trouvant trop molle, non pertinente, et non réaliste. Pour surmonter cet obstacle, la GRH a besoin de comprendre les différences, subtiles mais essentielles, entre les personnes qui travaillent dans des domaines innovants tels que la R&D et celles qui travaillent dans la production de produits et de services existants des autres domaines opérationnels. Y a t-il un secret ? La motivation est au cœur de toutes les préoccupations de la GRH. Mais quel est donc le secret de la motivation du personnel ? En matière de GRH, les modèles et environnements spécifiques sont légion. Mais quel que soit le contexte, on reconnaît en général que l’engagement véritable d’une personne et sa motivation intrinsèque proviennent de la nature inhérente du travail qu’on lui demande d’exécuter. Les individus en général, et le personnel technique en particulier, aiment faire du travail soigné : « aller hardiment là où personne n’est allé avant lui ». Si un ingénieur ou un chercheur considère que son travail : est un défi et qu’il est porteur d’innovation ; lui offre une possibilité de reconnaissance, de progression et d’avancement ; lui donne la liberté d’agir de façon indépendante ; alors il va se démener pour réussir quel que soit le degré de difficulté de la tâche. Des dizaines d’années de recherches démontrent, de manière convaincante, que des facteurs extrin- sèques, tels que le salaire, les avantages, le statut, la sécurité et les conditions de travail sont certes importants, mais qu’ils ne suffisent pas à déclencher l’engagement et la passion nécessaires à un cadre de travail créatif où l’on demande au personnel de déployer sa pensée, d’être imaginatif et de persé- vérer pour trouver des solutions à des problèmes coriaces. Le potentiel de motivation pour un travail donné est très fortement influencé par la manière dont l’individu considère la tâche qui lui a été confiée à un instant précis ; ceci couvre en particulier la manière dont les activités, les informations, les récompenses et le processus de décision sont organisés, structurés et gérés. Même dans des situations où la pression était très forte avec des exigences irréalistes, les professionnels de la R&D affirment que leur travail était motivant, parce qu’ils avaient pris plaisir à le faire. En un sens, on peut dire que les travaux réellement motivants devraient ressembler aux activités que les individus choisissent eux-mêmes uniquement pour le plaisir. 36 La Lettre d’ADELI n°56 – ÉTÉ 2004 Une analogie avec le sport En poursuivant cette analogie, supposons : que de nombreux ingénieurs aiment jouer au golf ou même faire une partie de bowling ; que, s’ils aiment faire du golf ou jouer au bowling, c’est parce qu’ils y utilisent leurs aptitudes personnelles, réalisent eux-mêmes les tâches avec leur propre style et leurs compétences. Ils peuvent fixer leurs propres objectifs et se démener pour les atteindre à leur propre rythme sans retarder l’équipe ou en être dépendant. On remarquera que dans la plupart des cursus d’enseignement supérieur, l’étudiant s’inscrit à des cours, prépare ses devoirs, résout les problèmes, passe les examens et obtient son diplôme individuellement. Toutefois, cet « individualisme » peut devenir problématique dans le contexte d’entreprises où l’on demande à un collaborateur de travailler en équipe sur un projet, avec d’autres personnes qui peuvent ne pas être aussi créatives techniquement ou compétentes que lui. C’est une chose que de travailler avec quelqu’un qui a autant de talent et de motivation que soi ou de faire partie de la même équipe que lui. Il est beaucoup plus difficile et parfois même exaspérant de travailler avec quelqu’un de moins compétent ou de moins motivé. Comme la compétence technique et la créativité sont rarement réparties de manière uniforme entre tous les membres d’une équipe projet, les programmes de formation des GRH doivent aborder la question de « comment travailler et interagir avec des personnes se situant aux deux extrémités de cette distribution ». Dans le cas contraire, le collaborateur et éventuelle- ment l’ensemble de la fonction R&D se trouvent conduits à travailler de façon clivée plutôt que de manière interdépendante. Ceci entraîne à terme des îlots organisationnels non coopératifs et conduit à la mise en place de barrières de communication, trop souvent caractéristiques des relations fonctionnelles transverses. Bien sûr, de telles frustrations peuvent également se produire lorsqu’on joue au bowling ou au golf : si on ne fait pas l’effort d’être suffisamment patient et sensible pour prendre du plaisir à jouer avec des adversaires ou des équipiers qui ne savent pas jouer aussi bien, qui ont moins de talent, qui ont un jeu moins rapide ou plus méthodique. Il est probable que le cadre technique aime égale- ment jouer au bowling ou au golf, car il a une vision complète du jeu du début à la fin. Il considère qu’il participe activement et véritablement au jeu car sa contribution est valorisée et respectée. Il se sent alors important et sur un même plan que les autres membres de l’équipe, adversaires ou équipiers. Les différences de statut et de position sont minimes du fait que tous les points comptent. Aucun employé ne prendrait plaisir à jouer si on lui disait que son but ne comptait pas ― ou que son but serait annulé ― ou si les buts des autres joueurs étaient considérés comme plus décisifs ou avaient un poids plus important. Bien que, dans le cas des jeux, les buts et objectifs visés soient clairs, le joueur de bowling ou de golf a beaucoup d’autonomie dans sa façon de jouer. Il est tout à fait libre d’utiliser un style, des mouvements et un rythme personnel dans les limites des règles et contraintes du jeu. Il peut aussi évaluer très exacte- ment son jeu, le feedback est alors instantané et sans équivoque, et il peut aussi se comparer à d’autres joueurs. Personne ne voudrait jouer au bowling ou au golf si les pistes ou le gazon étaient recouverts de telle façon que l’on ne puisse voir les quilles ou le « green », ou encore si on lui demandait de revenir dans six mois pour connaître son score. Personne ne prendrait plaisir à jouer si son patron était à côté de lui et faisait sans cesse des réflexions dans le genre : « Un peu plus à gauche, regardez la ligne rouge ; maintenez votre prise stable, votre bras tendu ». Qui voudrait jouer si, dès qu’il atteignait un score fantastique, le PDG venait féliciter son patron plutôt que de le féliciter, lui ? Il serait vraiment étonnant que quelqu’un trouve le jeu de bowling ou de golf passionnant dans ces conditions. La Lettre d’ADELI n°56 – ÉTÉ 2004 37 Les 5 caractéristiques d’un travail motivant Si l’on admet que le travail et le loisir sont de même nature, alors les tâches de travail devraient avoir les mêmes caractéristiques que celles du golf ou du bowling. Mais quelles sont donc les caractéristiques qui créent de tels niveaux de motivation intrinsèques au travail ? En se référant au modèle de motivation proposé par Hackman et Oldham (1980), nous vous présenterons successivement les 5 caractéristiques d’un travail motivant. 1ère caractéristique : Diversité des compétences Trop souvent, le personnel affecté à un poste bien défini est déçu et se désintéresse de son travail lorsque des tâches étroitement délimitées ne lui uploads/Management/ gestion-des-ressources-humaines-et-motivation-yat-ilunsecret.pdf