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~fp JoJ5 Gouvernance stratégique et organisationnelle : diagnostic sur les prat

~fp JoJ5 Gouvernance stratégique et organisationnelle : diagnostic sur les pratiques de gouvernance de CoeffiScience Travail dirigé dans le cadre de la maîtrise en administration publique profil analyste en développement des organisations Présenté par : Jean-François Poirier Novembre 2012 Table des matières Introduction ...................................................................................................................................... 3 Description du mandat ................................................................................ ....................... ............... 3 Présentation de l'organisation .......................................................................................................... 5 Théorie sur la gouvernance ............................................................................................................... 7 Définit ion de la gouvernance . "" "" '"""" "" """ .. .. .. "" ..... 8 Les rôles des différentes instances ................... ........... ................................................................... . 10 Le profil de com pétence et l'expérience des administ rateurs ..................... .. .. ..... ............ . .13 Contrôle de gestion et gouvernance . .............. .... .. ......... ....... .. ............... ......... ............... ........... 15 La gouvernance : un processus dynamique .... ......... ............ .. ......... ... ........ ..... ................... .. ... .......... 16 Les rése aux de consei l d'administration dans l'adoption des pratiqu es de gouvernance . 17 M éthodologie .................................................................................................................................. 17 Résultats ................................ .. ................... ....... .................................... .................. ........................ 20 Rôle du conseil ... ........ ... .. .... . .. 20 Objet des réunions ..................................................................... .................... .................... .. .. .......... 22 Fonctionnement du conseil ..... .. " ... 26 Responsabilité des ad ministrateurs ...... .... .... .. ........... ...... ............... ......... ............. .. .. . .... 31 Recommandations .......................................................................................................................... 33 Conclusion ....................................................................................................................................... 35 Bibliographie ................................................................................................................................... 37 Annexe .................................................................................................................... ......... ............... 39 2 Dans le cadre de la réalisation de ma maîtrise en administration publique profil analyste en développement des organisations, j'ai décidé de réaliser un travail dirigé à l'intérieur de J'organisation qui m ·emploi depuis novembre 2010, CoeffiScience, le comité sectoriel de main-d'œuvre de la chimie, pétrochimie, ra ffinage et gaz. L'organisation, qui sera décrite en profondeur dans les prochames pages, a subit plusieurs changements depuis sa création en 1997. Ces changements ont touchés autant la pem1anence de J'organisation que le conseil d'administration. C'est à travers ces bouleversements importants, mais aussi dans la mouvance de l'amélioration des pratiques de gouvernance imposées par les nombreux scandales financiers ct par la population en général qui demande une plus grande transparence lorsqu ·il est question de dépenses gouvernementales. que les administrateurs de CoeffiScience ont amorcé une réf1exion sur les pratiques de gouvernance propre à l'organisation. Le présent travail tentera donc de répondre à cet enjeu en posant entre autre un diagnostic sur les h1çons de üùre actuelles de CoeffiScience et en proposant quelques pistes d'actions qui pourraient éventuellement être mises en place. Pour y parvenir, j'a1 évidemment épluché plusieurs articles et ouvrage qui traitent de la question de la gouvernance. À partir de ces lectures, j'ai tenté d'établir un profil des meilleures pratiques en gouvernance. Par la suite, j 'ai rencontré les administrateurs du comité lors d'une séance du conseil d'administration et nous avons fait une réflexion à partir d'un questionnaire. De plus, j'ai aussi rencontré plusieurs administrateurs individuellement afin de d · approfèmdir cette réflexion et mettre de l'avant certaines pistes d'amélioration. Une partie du travail portera donc sur les résultats de cette réflexion el sur i'adéquation avec la théorie. Pour conclure, je ferai des recommandations qui viseront 1 'amélioration de la gouvernance au sem de CoeffiScience. De$çription du mandat Suite à une analyse de !a situation que j'ai pu réalisée dans rorganisation depuis novembre 2010 au moment de mon embauche comme directeur général, mais aussi à partir d ·une réflexiOn tenue dans le cadre d'une planification stratégique triennale en 20 10. j'ai déposé une offre de service au co-président du comité afin de réaliser une intervention dans 3 l'organisation. Afin de déterminer les objectifs du mandat et trouver une entente commune avec l'organisation, je me suis appuyé sur les résultats de la planification stratégique réalisée en 20 I O . Lors de cette activité de réflexion, les administrateurs ont retenu 5 axes d' intervention qui ont été j ugés prioritaires : Maintien et développement de la main-d' œuvre qualifié; Mise en place de processus de gestion (planification, prise de décision et gestion de projets); Mobilisation des entreprises et des travailleurs du secteur; Promouvoir les carrières du secteur; Favoriser la circulation d'infèmn ation continue et bidirectionnelle. Le deuxième axe, mise en place de processus de gestion, est celui qui rn 'interpelle le plus puisqu'il est en lien direct avec l'intervention réalisée et le mandat proposé. En effet, les administrateurs ont conclu que le comité devait mettre en place une structure de fonctionnement efficace ct fl exible pour la réalisation des activités de l'organisation, principalement en bonifiant le modèle de gouvernance. Les participants à cette planification, soit les admmistrateurs du comité de l'époque, ont mdiqués qu'il était Important de positionner Coeffiscience auprès des entreprises, des syndicats et des partenaires et de favoriser leur participation selon la diversité de leurs intéréts. De plus, il importait de faire connaitre la valeur ajoutée du comité auprès des PME et de travailler en partenariat avec les acteurs concernés. Les membres du conseil d'admmistration qui ont participés à cette planification stratégique ont aussi m1s de l'avant le fait qu'il n'était pas évident de des décisions éclairées puisqu 'il pouvait exister certaines zones d'ombre quant aux rôles et responsabilités des administrateurs et qu'il était difficile d'évaluer J'impact de leurs décisions sur le secteur. Le but étant de faire en sorte que le comité sectoriel démontre une valeur ajoutée pour le secteur en prenant des déciswns éclairées en fonction des priorités, en démontrant des résultats concrets ct en évaluant la performance des projets. Une des actions ains1 retenue est de mettre en une structure de fonctionnement cffïcace et flexible pour la réalisation des activités et du mandat du comité, entre autre, en bonifiant le modèle de gouvernance. Le mandat ainsi confié au stagiaire a été de réfléchir sur les meilleurs modèles de gouvernance corporative, d'analyser les façons de faire de CoeffiScience et de proposer au 4 comité des pistes d'amélioration. Afin de répondre à cet objectif. l'intervention réalisée a été basée sur les pratiques reconnues de gouvernance stratégique. L'objectif de l'organisation étant de réf1échir sur ses propres pratiques et tenter d'améliorer ses façons de faire, les attentes envers le stagiaire sont qu'il soit en mesure de fournir un rapport incluant des pistes d'amélioration au con..:;eil d'administration de CoeffiScience afin que le comité puisse éventuellement prendre des décisions. Les comités sectoriels de mam-d'œuvre (CSMO) sont des organisations à but non lucratif qui font partie du réseau des partenaires de la Commission des partenaires du marché du travail (CPAH ). Leur création a été déclenchée par l'élaboration et la mise en place de la politique d'intervention sectorielle par la Société québécoise de développemenl de la main-cl 'œuvre (SQDM) à la fin de 1995 et par l'adoption, en cette même année, de la Loi fàvorisant le développement de la fônnalion de la 1nain-d 'œuvre (loi du 1 (/'(1). Les CSMO sont des organismes autonomes formellement reconnus par la Commission des partenaires du marché du travail en vertu de la Loi fàvorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d'œuvre. Leur rôle est de définir les besoins en développement de la main-d' œuvre de leur sec te ur d'activité économique et de soutenir le développement des compétences de celle-ci. A cet effet. les CSMO posent un diagnostic sur les principaux problèmes de main-d'œuvre dans leur secteur d'activité, puis élaborent et mettent en œuvre les actions nécessaires pour y remédier. En outre, ils ont des responsabilités importantes dans le développement et la mise en œuvre des nonnes professionnelles à l'intérieur du Cadre de développement et de reconnaissance des compétences de la rnain-d 'œuvre. Les principaux mandats qui leur sont découlent de la d Intervention et peuvent évoluer en fonction des orientations stratégiques de la Commission. Afin de les réaliser, les CSMO collaborent étroitement avec les autres instances du réseau des partenaires du marché du travaiL notamment avec les conseils régionaux des partenaires du marché du travail et Emploi- Québec. 5 Les 30 comités sectoriels fonctionnent grâce à la participation active de près de 400 partenaires du marché du travail. Ils regroupent des représentants des employeurs ou d'associations d'employeurs et des représentants des syndicats ou d'autres représentants de travailleurs du secteur. S'y JOignent également des représentants sans drmt de vote de ministères et d'organismes à vocation sectorielle. Généralement présidés par un partenaire patronal et un partenaire syndicaL les comités sectoriels fonctionnent selon une approche consensuelle. Coeffisicence est l'un des 30 comités sectoriels présents au Québec et c'est à l'intérieur de ce comité que 1 'intervention a été effectuée. Plus précisément, CoeffïScience est un organisme de concertation, de coordination, d'orientation et de référence sur les questions de main- d' œuvre dans le secteur de la chimie, la pétrochimie, le raffinage et le gaz. Le comité réunit les entreprises, les travailleurs et les partenaires pour identifier les besoins communs en matière de développement de la main-d'œuvre et mener des actions concertées pour y répondre. Les proJets ainsi développés sont destinés aux entreprises et aux travailleurs de ce secteur. À l'heure actuelle, 14 représentants d'entreprises, 3 représentants syndicaux et 4 observateurs (Institut des procédés industriels, uploads/Management/ definition-gouvernance.pdf