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Publié par : Published by : Publicación de la : Faculté des sciences de l’ administration Université Laval Québec (Québec) Canada G1K 7P4 Tél. Ph. Tel. : (418) 656-3644 Fax : (418) 656-2624 Édition électronique : Electronic publishing : Edición electrónica : Céline Frenette Vice-décanat à la recherche et au développement Faculté des sciences de l’ administration Disponible sur Internet : Available on Internet Disponible por Internet : http ://www.fsa.ulaval.ca/rd rd@fsa.ulaval.ca DOCUMENT DE TRAVAIL 1998-001 LE CONSEIL EN MANAGEMENT : UNE PROFESSION EN MUTATION Karine Gineste, Jacques Grisé Version originale : Original manuscript : Version original : ISBN - 2-89524-032-9 ISBN - ISBN - Série électronique mise à jour : One-line publication updated : Seria electrónica, puesta al dia 01-1998 LE CONSEIL EN MANAGEMENT : UNE PROFESSION EN MUTATION Karine Gineste Jacques GrisŽ FacultŽ des sciences de l'administration UniversitŽ Laval RƒSUMƒ Bien que le conseil en management soit un secteur en croissance, plusieurs dŽfis restent ˆ relever; ceux-ci sont souvent imposŽs par lÕŽvolution des besoins des clients. Ces nouveaux besoins sont ˆ lÕorigine de lÕŽmergence dÕune nouvelle forme de conseil en management qui s'appuie sur la discipline du dŽvelop- pement organisationnel, laquelle permet une approche plus globale des probl•mes rencontrŽs par les entreprises. Cette nouvelle forme de conseil va au-delˆ de la consultation de type traditionnel; elle exige lÕav•nement dÕun consultant nouveau, jouant tour ˆ tour les r™les de facilitateur, de catalyseur de ressources et de fournisseur dÕoutils de changement. Le consultant de lÕan 2000 devra •tre capable de sÕadapter aux besoins du client et devra faire preuve de compŽtences relationnelles exceptionnelles ainsi que de capacitŽs de conceptualisation et de synth•se particuli•rement bien dŽveloppŽes. LÕobjet de cet article est de prŽsenter les raisons dÕ•tre et lÕintŽr•t de cette nouvelle forme de conseil en management et dÕen dŽcrire les implications directes pour les consultants actuels et de demain. Apr•s avoir ŽtudiŽ lÕinfluence du contexte Žconomique actuel sur lÕŽvolution prŽvisible du conseil en management, nous analysons lÕŽmergence dÕune nouvelle forme de conseil: le dŽveloppement organisationnel. Puis, nous prŽsentons la perspective ŽpousŽe par les praticiens du dŽveloppement organisationnel ainsi que les principales approches quÕils utilisent. Enfin, nous nous interrogeons sur le profil du consultant de lÕan2000. LE CONSEIL EN MANAGEMENT : UNE PROFESSION EN MUTATION Karine Gineste Jacques GrisŽ FacultŽ des sciences de l'administration UniversitŽ Laval Le conseil en management traverse une Žpoque charni•re de son dŽveloppement. Ce secteur, sous lÕinfluence du contexte Žconomique, sera soumis ˆ une forte croissance et il subira de profondes transfor- mations. En effet, la dŽmarche traditionnelle du consultant consistant ˆ proposer des solutions gŽnŽriques adaptables ˆ toutes les entreprises semble •tre progressivement remplacŽe par une nouvelle forme de conseil o• le consultant se pose en guide ŽclairŽ et g•re le processus de changement, et non uniquement son contenu. Cette forme de conseil, mieux connue sous l'appellation de Ç dŽveloppement organisationnel È, n'est pas encore tr•s rŽpandue aupr•s des clients mais elle semble pourtant sÕimposer comme la plus efficace pour rŽpondre aux multiples besoins de changement dans un contexte o• la santŽ financi•re de l'entreprise et la qualitŽ de vie du personnel sont deux impŽratifs incontournables. LÕobjet de cet article est de prŽsenter les raisons dÕ•tre et lÕintŽr•t de cette nouvelle forme de conseil en management et dÕen dŽcrire les implications directes pour les consultants actuels et de demain. Ainsi, dans un premier temps, nous Žtudierons lÕinfluence du contexte Žconomique actuel sur lÕŽvolution prŽvisible du conseil en management. Dans un deuxi•me temps, nous analyserons lÕŽmergence dÕune nouvelle forme de conseil : le dŽveloppement organisationnel. Dans un troisi•me temps, nous prŽsenterons la perspective ŽpousŽe par les praticiens du dŽveloppement organisationnel ainsi que les principales approches quÕils utilisent. Enfin, dans un quatri•me temps, nous dresserons le portrait du consultant de lÕan 2000. ƒVOLUTION PRƒVISIBLE DU CONSEIL EN MANAGEMENT Selon Jay Barney et David Collis (1996), le marchŽ de la consultation est en forte progression. Les entreprises embauchent des consultants qui ont des expertises dans le domaine de la stratŽgie organisationnelle ainsi que dans divers secteurs spŽcialisŽs tels que la gestion des ressources humaines, le marketing, la gestion financi•re, les syst•mes d'information, la gestion de la production et la logistique, la gestion du changement. Les principales raisons qui font que les entreprises requi•rent les services de consultants sont les suivantes : 2 1. ƒtudier et Žvaluer l'Žtat de la situation de l'entreprise d'une mani•re objective; 2. Fournir des connaissances et des avis dans le but d'aider les clients ˆ mieux gŽrer l'entreprise; 3. Aider les clients ˆ implanter les changements. Les entreprises de consultation sont constamment ˆ la recherche de nouvelles recrues possŽdant des compŽtences exceptionnelles dans le conseil en management. Ainsi, aux ƒtats-Unis, en 1996, le tiers des nouveaux graduŽs des programmes de MBA ont trouvŽ un emploi dans le domaine de la consultation organisationnelle. Selon Barney et Collis (1996), le domaine de la consultation est l'un des plus dynamiques et il est en forte croissance. Depuis dix ans, cette croissance est deux fois plus rapide que le PNB amŽricain. Aujourd'hui, 200 000 personnes travaillent ˆ temps plein dans l'industrie de la consulta- tion laquelle gŽn•re plus de 30 milliards de dollars US en revenus annuels comparativement ˆ 3 milliards de dollars US en 1980. La moitiŽ des consultants professionnels Ïuvrent dans des entreprises de consultation amŽricai- nes et le quart dans des entreprises europŽennes. Parmi les autres pays, c'est au BrŽsil et en IndonŽsie que la croissance de l'industrie de la consultation est la plus rapide. La plupart des entreprises-conseils sont petites : la moitiŽ ont moins de 500 000$ US en revenus annuels et le tiers emploient moins de quatre personnes. Par contre, il faut noter que les 50 plus grandes entreprises de consultation aux ƒtats-Unis gŽn•- rent les trois-quarts des revenus totaux de l'industrie. Trois consultants sur quatre travaillent dans des entreprises qui emploient plus de 100 professionnels. Contrairement ˆ certaines croyances, seulement un consultant sur 1000 quitte son emploi pour accepter un poste de cadre supŽrieur chez un client. Ce bref survol de l'Žvolution du marchŽ de la consultation organisationnelle indique clairement que celui-ci est en pleine expansion. Ë quoi doit-on s'attendre dans les prochaines annŽes? Quelles seront les nouvelles approches privilŽgiŽes dans le domaine de la consultation? L'Žpoque actuelle est le tŽmoin de bouleversements multiples et successifs, bouleversements qui affectent tout particuli•rement l'entreprise. Ainsi, depuis une vingtaine d'annŽes, les organisations ont ŽtŽ confrontŽes ˆ de multiples changements qui influencent directement leur structure et leur mode de fonctionnement (GuŽrin et Wils, 1991; p. 51). En particulier, plusieurs changements d'ordre Žconomique ont modifiŽ la mani•re d'apprŽhender les marchŽs. Parall•lement ˆ une incertitude croissante et ˆ une accŽlŽration des changements, la concurrence sÕest intensifiŽe, obligeant ainsi lÕentreprise ˆ dŽvelopper constamment de nouveaux avantages compŽtitifs pour assurer sa survie. Ë ces changements de lÕunivers Žconomique des organisations sÕajoutent ceux d'ordre technologique qui ont modifiŽ les cadres de rŽfŽ- rences traditionnels en mati•re de production (accŽlŽration du rythme de changement et innovation technologique), ceux d'ordre social qui ont transformŽ les donnŽes classiques concernant les ressources 3 humaines (vieillissement de la population, fŽminisation du travail, diversitŽ croissante et niveau d'instruction plus ŽlevŽ) et ceux affectant le choix des valeurs qui renversent totalement la hiŽrarchie traditionnelle (nouveau statut de la famille et du travail). Pour faire face ˆ ces changements, lÕentreprise doit faire preuve dÕune forte capacitŽ dÕadaptation, voire dÕanticipation; elle doit •tre capable de modifier ses structures et ses modes de fonctionnement, repenser sa culture, sa vision, ses valeurs, sa stratŽgie et son environnement, etc., autant dÕŽlŽments stratŽgiques pour une entreprise. Les cabinets-conseils, en portant un regard neuf sur une situation devenue trop famili•re pour des acteurs qui la vivent quotidiennement et en offrant rapidement une large expŽrience et un savoir-faire ŽprouvŽ, jouent un r™le prŽcieux pour lÕentreprise. Ils se rŽv•lent particuli•rement utiles dans la gestion du changement. Leur r™le semble devoir se confirmer ˆ lÕavenir puisque la tendance est ˆ lÕaccŽlŽration et ˆ la multiplication des changements de tous ordres. En outre, il devient Žvident que le contexte actuel de concurrence ˆ lÕŽchelle mondiale sous-tend une nouvelle rŽalitŽ. DÕune part les pays dŽveloppŽs Žprouvent de plus en plus de mal ˆ concurrencer les pays en voie de dŽveloppement sur le plan de la production, en particulier les pays du sud-est asiatique car ils obtiennent des cožts de production difficilement Žgalables par des pays o• le niveau de vie est supŽrieur. DÕautre part, les nouveaux pays industrialisŽs, tels que les Ç dragons È asiatiques, ont la capacitŽ de copier la technologie occidentale avec une facilitŽ dŽconcertante, et ce, avec un niveau de qualitŽ quasi-Žquivalent. Quelle source de compŽtitivitŽ reste-t-il donc aux pays occidentaux? Il semble que leur avantage concurrentiel repose principalement sur lÕexpertise quÕils ont acquise dans des domaines tels que la recherche et le dŽveloppement, le conseil ou la conception et que leurs efforts doivent donc se tourner dans cette direction. Le conseil en management est un service que les pays occidentaux ma”trisent remarquablement bien, au point de lÕexporter dans le monde entier, principalement dans les pays en dŽveloppement ou uploads/Management/ document-de-travail-1998-001-karine-gineste-jacques-grise.pdf