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Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 1 Cours DSCG – Management des systèmes

Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 1 Cours DSCG – Management des systèmes d’information Les ERP ©J. Sornet 2014 APPLICATIONS Ces applications sont essentiellement pédagogiques. Elles visent une assimilation assez large de la problématique des ERP et vont au-delà du référentiel. Elles ne constituent aucunement des modèles de sujets d’examen et, d’ailleurs, le chapitre 3 (l’ERP dans l’organisation) n’y est pas spécifiquement traité car il peut être illustré par plusieurs anciens sujets du DSCG et les exercices proposés dans divers ouvrages. Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 2 1 – LES PRINCIPES ET LA CIBLE DE L’ERP Exercice 1.1 – Proposer une solution logicielle argumentée dans chacun des cas suivants : A - PME de 300 personnes fabriquant portes et fenêtres sur mesure après étude et devis. L’entreprise, établie depuis longtemps, a une activité assez stable en sous-traitance d’entreprises du bâtiment ou pour des particuliers. Le système d’information, qui doit être rénové, exploite les éléments suivants : - une gestion de production couplée à un logiciel d’études permettant l’élaboration des devis techniques. Cet ensemble a comme origine un organisme professionnel inter-régional et il est parfaitement adapté et soutenu ; - un pack comptabilité générale, gestion de la paie et gestion commerciale intégré et interfacé avec la GPAO mais très ancien et ne devant plus être maintenu dans huit mois, après disparition de la SSII éditrice de ces logiciels ; - un ensemble d’applications bureautiques parfaitement adaptées aux besoins pour la détermination et le suivi des coûts. Ces applications bénéficient d’extractions automatiques depuis la GPAO. B - PME commerciale de 120 personnes en pleine croissance, devant absorber une entreprise similaire et doubler ainsi son activité. L’entreprise dispose d’un logiciel comptable performant, mais le reste de la gestion est pris en charge par un ensemble d’applications spécifiques présentant de nombreux défauts (interopérabilité problématique, maintenance aléatoire, coexistence de plusieurs référentiels de données). Exercice 1.2 – Déterminer les raisons qui ont pu freiner le développement des ERP dans les petites entreprises. 2 – LE MARCHE DES ERP Exercice 2.1 – Expliquer les fusions ou acquisitions constatées depuis plusieurs années chez les éditeurs. Exercice 2.2 – Comment peut se justifier le choix d’un ERP open-source ? Exercice 2.3 – Caractériser l’offre SAP destinée aux PME (All in One, One, By Design) à partir du site de cet éditeur ou de vos connaissances. Vous expliquerez le rôle et la place des outils d’analyse Crystal et Business Object dans ces ERP. Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 3 Exercice 2.4 – Après avoir différencié les offres SAP, SAGE et CEGID à partir des sites de ces éditeurs et de vos connaissances, déterminer des solutions possibles à partir des produits de ces éditeurs qui soient en adéquation avec les trois situations suivantes. Cas 1 : groupe industriel employant 4000 personnes, réparties dans cinq unités, dont deux implantées aux USA. L’entreprise fournit des moteurs et des boites de vitesse à différents constructeurs automobiles. Cas 2 : entreprise employant 800 personnes. L’entreprise est implantée en France, où elle réalise 100% de son chiffre d’affaires dans le domaine du négoce de produits alimentaires périssables. Ses clients sont essentiellement des centrales d’achat, des industries de transformation et des collectivités. Cas 3 : boulangerie industrielle employant 55 personnes. L’entreprise ne dispose d’aucune compétence informatique et son activité est fortement dépendante de la réactivité de ses commerciaux. 4 – L’IMPLEMENTATION D’UN ERP ET SES RISQUES Exercice 4.1 – Rapprocher les étapes présentées dans le document CEGID ci-dessous des étapes classiques du développement de projet de système d’information. Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 4 Exercice 4.2 – A partir des exemples présentés ci-dessous (exemples publiés sur internet par divers éditeurs), récapituler dans un tableau les principales raisons du choix d’un ERP. Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 5 Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 6 Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 7 Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 8 Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 9 Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 10 Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 11 Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 12 Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 13 5 – LES PROBLEMES LIES AUX ERP Exercice 5.1 : Après étude de l’extrait du texte de Patrick Besson ci-dessous, vous ferez ressortir les facteurs de risque d’implantation d’un ERP et comment les limiter. En quoi l’évolution actuelle des ERP peut-elle limiter ce risque ? Autopsie de l'échec (2003) Patrick Besson (Patrick Besson est professeur au Groupe ESCP, où il enseigne l'organisation et le contrôle de gestion. Il enseigne également et dirige des recherches à Paris IX-Dauphine). Source : http://www.lesechos.fr/formations/manag_info/articles/article_10_12.htm Les ERP, « Enterprise Resource Planning », sont une des technologies pivots de l'entreprise de demain. Mais avons-nous la maturité et les compétences managériales pour les utiliser ? Dans le numéro 1 de « L'Art du Management de l'Information », T. H. Davenport soulignait que les discours sur les technologies de l'information accentuaient la perspective technologique au détriment de la perspective informationnelle. Une fois de plus, on parlait de la « belle machine » et non pas des besoins de l'entreprise. Cette erreur de perspective conduisait à une mauvaise appréciation de la problématique du management de l'information. Le propos de T. H. Davenport peut être radicalisé. L'illusion technologique nous conduit à oublier que les technologies de l'information sont des technologies de l'organisation. En prenant les ERP comme exemple, nous montrerons les risques qu'encourent les entreprises en négligeant la réalité organisationnelle. Cette négligence est un handicap important dans la course à l'intégration informationnelle. Elle pose aussi cruellement la question des capacités d'apprentissage et d'innovation de l'entreprise. Le défi de l'intégration informationnelle Le rêve deviendrait-il réalité ? Une seule donnée de gestion fiabilisée et stockée dans une base de données unique, accessible dans tous les recoins de l'organisation et partagée par tous les acteurs, telles sont les promesses des ERP. Ce mode de traitement intégré constitue une révolution. Actuellement, les données de gestion se caractérisent par l'indisponibilité, l'incohérence, l'ambiguïté et un coût élevé de production. Cette situation de désintégration informationnelle a des conséquences dramatiques pour l'entreprise : - Le client est insatisfait, il ne reçoit pas sa commande à temps ou il reçoit une commande incomplète. - Les systèmes de conception, de production, de distribution sont inefficients ; en l'absence de données partagées, chaque sous-système s'optimise localement au détriment de la recherche d'une optimisation globale. - Le système informatique est éclaté en de nombreux sous-systèmes qui ne communiquent pas, ses coûts de développement, de maintenance et d'évolution sont élevés. - Le management est inefficace, il passe plus de temps à se chamailler sur des données de gestion différentes qu'à s'entendre pour exploiter toutes les synergies créatrices de valeur. Les entreprises considèrent les ERP comme la réponse technologique à ce syndrome de la Les ERP – DSCG – © Jacques Sornet Page : 14 tour de Babel, le levier pour exploiter cette réserve de création de valeur que constitue l'intégration informationnelle. Mais l'expérience démontre que les projets ERP sont des projets très risqués. D'abord, l'effet d'infrastructure et le caractère normatif des ERP fait prendre à l'entreprise des risques stratégiques dus à l'irréversibilité de leur implantation. Le phénomène ERP est trop récent pour avoir une juste évaluation de ces risques en termes de perte de compétitivité potentielle - où se différencier quand toutes les entreprises auront installé des ERP standards ? - ou de perte d'indépendance au profit de quelques éditeurs de progiciels en position dominante. Ensuite, le caractère global et structurant des ERP fait prendre à l'entreprise des risques d'innovation dus à la complexité des projets. L'implantation d'un ERP vise à changer l'organisation. Le passage d'un outil progiciel standard à un dispositif organisationnel ad hoc nécessite donc un processus d'innovation. Ce processus est risqué. Il peut ne pas produire les effets escomptés. Il n'existe pas de chiffres fiables permettant d'évaluer les risques d'innovation. Les entreprises sont peu prolixes sur leurs difficultés. L'échec reste tabou. Mais les exemples et les rumeurs qui circulent dans les milieux informés laissent pressentir un taux d'échec très important. À partir de l'analyse d'un échantillon de 21 projets, nous avons pu identifier sept types de risques d'innovation. Quelle est l'origine de ces risques d'innovation ? Le bouc émissaire est vite trouvé. C'est la faute des progiciels intégrés, trop complexes, trop rigides. Certes, la technologie des ERP est complexe, mais l'outil n'est pas la cause essentielle des échecs. Le risque prend sa source dans le management de l'innovation. On reconnaît que les projets ERP sont des projets d'organisation, mais on continue à aborder l'implantation d'un ERP comme un projet informatique classique. A-t-on pris la mesure du sens du mot organisation ? Qu'est-ce qu'une organisation ? Qu'est-ce qu'organiser ? Comment conduire un projet global d'organisation ? Des réponses inappropriées uploads/Management/ erp-sujets-app-crcf.pdf