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https://www.mobility-work.com/fr/blog/definir-bons-kpi-maintenance-gmao Qu'est-

https://www.mobility-work.com/fr/blog/definir-bons-kpi-maintenance-gmao Qu'est-ce qu'un indicateur de performance ? Un indicateur de performance n'est pas un gadget, on s'en doute. Cet l ment cl de la mesure de la performance n'a d'autre r le que celui d'orienter les actions dans le sens de l'accomplissement de la strat gie. Revenons sur le principe de base, les types d'indicateur avec exemples, la m thode de choix et les recommandations d'usage. Les indicateurs de performance sont comme les objets de pacotille vendus dans les bazars discount. On en trouve de toutes les formes, de toutes les couleurs, du plus ordinaire au plus insolite, mais il faudra chercher longtemps pour en trouver un bien conc u et re ellement utile. "Les tableaux de bord du manager innovant", Eyrolles D finition indicateur de performance KPI. D finition g n rale : Un indicateur est une information ou un ensemble d?'informations contribuant l'?appr ciation d?'une situation par le d cideur. D finition sp cifique : Un indicateur de performance KPI est une mesure ou un ensemble de mesures braqu es sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation. Un indicateur de performance ne laisse jamais le d cideur indiff rent. Lorsque le d cideur n'agit pas c'est en toute conscience. Les diff rents types d'indicateurs Pour en faciliter l'utilisation et mieux en cerner l'usage il est habituel de classer les indicateurs selon 3 cat gories en relation avec le type d'information transmise et les attentes du d cideurs. quilibration Ce type d'indicateur de performance troitement li aux objectifs est un peu la boussole du d cideur. Il informe sur l' tat du syst me sous contr le en relation avec les objectifs suivis. Seront-ils tenus ? Faut-il renforcer les actions d j engag es ? R affecter les ressources ? Pr cipiter des actions programm es ? Anticipation Un bon tableau de bord est aussi un instrument de prospective. Avec quelques indicateurs "d'anticipation", un bon tableau de bord permet de voir un peu plus loin que le bout de son cran et d'envisager avec une meilleure assise la situation actuelle. Bien des concepteurs de tableaux de bord accordent la part du lion aux indicateurs d'Alerte. C'est une erreur, on ne pilote pas par exception. Il ne suffit pas de constater qu'un processus ne se d roule pas comme pr vu encore faut-il savoir pourquoi. Recommandations Cette classification un peu g n raliste est en fait adapt e pour tous les types de besoins de pilotage que ce soient pour le manager, le contr le de gestion, le service qualit ou le suivi de projet pour ne citer que ceux-ci. Bien entendu, pour enrichir sa r flexion et affiner son action, le d cideur acc dera ais ment aux d tails de l'indicateur pour v rifier la valeur port e par les informations servant sa construction. C'est l le propre d'un tableau de bord efficace. Voyons maintenant les crit res de choix. Comment choisir un indicateur de performance ? Un bon indicateur de performance se doit de r pondre des caract ristiques bien pr cises. Il s'agira de s'assurer que les propositions des membres de l' quipe le cas ch ant maximisent chacun de ces six crit res avant d' tre s lectionn pour tre affich sur le tableau de bord concern . Un indicateur de performance est n cessairement li la strat gie poursuivie d clin e localement. Il est aussi troitement d pendant du contexte sp cifique de l activit qu il a pour mission d orienter. Enfin, un indicateur de performance est imp rativement motivant pour ceux qui sont en charge de conduire les actions. Voyons maintenant plus pr cis ment chacun des six crit res critiques. 1) Orient L'indicateur mesure l'objectif suivre. Ce propos semble vident et il l'est. Pourtant dans la "vraie vie" de l'entreprise on trouve parfois des tableaux de bord compos s d'indicateurs qui n'ont strictement rien voir avec les objectifs de performance du moment. C'est ce qui arrive quand on s'imagine qu'il suffit de les piocher dans les listes tout pr tes par profession, elles foisonnent sur le web. C'est une erreur magistrale. 2) Constructible Il n'est pas trop difficile r aliser et son calcul est relativement simple. Tout utilisateur de l'indicateur doit savoir pr cis ment comment il est construit et pourquoi est-il ainsi fabriqu . Pour prendre des d cisions partir d'un indicateur il faut n cessairement avoir toute confiance dans l'information port e. Et la confiance se gagne par la connaissance. 3) Rafraichi Toujours rafraichi temps, c'est dire qu'au moment de son utilisation, les donn es sont jour. Pour autant, cela ne veut pas dire qu'il est indispensable d'acc l rer tous les cycles. Les informations d'un rapport trimestrielles sont publi es ... tous les trois mois ! 4) Co t acceptable Il s'agit de ne pas exploser l'enveloppe budg taire pour aller chercher des informations dont on peut se passer. La construction d'infrastructure de collecte des donn es sont toujours bien plus co teuses qu'il n'y para t. La collecte des donn es ce n'est rien d'autre que la "b te noire" des responsables financiers des projets, tant cette phase est d licate traiter correctement. 5) Fiable L aussi, le propos semble vident. Pourtant, toujours dans la "vraie vie" de l'entreprise, il arrive que le d cideur doute de la fiabilit des donn es ayant servi construire l'indicateur. Bien videmment, il ne l'utilisera pas. C'est aussi la question de la confiance. Un indicateur peut tre fiable au sens de ce qu'il l'ont construit et douteux pour celui qui devra l'utiliser. En fait il ne l'utilisera pas tant que l'on aura pas clairci les doutes. 6) D cisif On ne se contente pas d'un simple "constat" qui n'induit aucune id e d'action, un indicateur est une aide la prise de d cision. Cette d cision peut- tre de ne rien faire, mais c'est tout de m me une d cision. Les outils Pour d rouler ce processus en quipe, on peut s'appuyer sur les techniques de brainstorming pour dynamiser la production d'id es. Tout d pend du public concern . Dans tous les cas, le diagramme d'affinit est un outil incontournable pour structurer les propositions des participants au travail d'inventivit en quipe. Trois Remarques Un indicateur unique suffit rarement lui seul pour bien appr cier la performance et prendre les d cisions qui s imposent. Un indicateur de performance ne mesure qu un seul aspect de la performance. Il faut d ailleurs se m fier des indicateurs trop globalis s dit synth tique. L'information port e par un indicateur doit imp rativement tre corrobor e avec un autre indicateur qui contrebalance l'information du premier. Par exemple, il serait assez facile d'acc l rer le d roulement d'un projet tout en laissant s'envoler les co ts. En revanche, si un indicateur de co t contrebalance celui de dur e, l'exercice est un poil plus d licat. C'est un exemple trivial, mais l'importance d' quilibrer les indicateurs est essentiel pour un pilotage pleinement assum . Bien des concepteurs peu avertis, abusent du benchmarking et se satisfont des indicateurs utilis s par la concurrence sans tenir compte de la strat gie suivie et des besoins de terrain. C'est une erreur tr s courante qui conduit un chec assur . La phase de choix des indicateurs est directement issue de la phase de choix des objectifs. Lire cet article pour mieux se pr munir de cette d marche tentante : Les objectifs pr c dent les indicateurs. Cette d marche de choix n'est autre que celle expos e dans le livre de r f rence "Les Tableau de Bord du Manager Innovant" pr sent ci-apr s. Vous tes invit vous y reporter pour plus de d tail sur chacun de ces crit res ainsi que sur le processus pour parvenir un r sultat parfaitement acceptable. Cette br ve pr sentation n'est qu'une sensibilisation uploads/Management/ expose - 2023-03-05T091814.509.pdf