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LA GESTION BUDGÉTAIRE Elaboration Des Budgets Et Contrôle Budgétaire Définir l

LA GESTION BUDGÉTAIRE Elaboration Des Budgets Et Contrôle Budgétaire Définir le budget et le système budgétaire et ses avantages pour une organisation ; Placer le système budgétaire dans la démarche de planification de l’organisation ; Animer le système budgétaire par la définition des centres de responsabilités et la mise en place d’une procédure budgétaire ; Élaborer les différents budgets de l’entreprise (budgets d’exploitation, budgets d’investissement, bilan et CPC prévisionnels) Les objectifs assignés à ce cours sont : « Peu d’entreprises planifient leur faillite mais beaucoup d’entreprises défaillantes ont omis de planifier » Prévoir les événements au lieu de les subir Se doter d’une ligne d’actions au lieu de procéder au coup par coup Passer d’un système où les résultats sont constatés à un système où les résultats sont programmés. Feuille de route de l’entreprise Un système de gestion prévisionnelle : la gestion budgétaire un système budgétaire est système de gestion prévisionnelle à court terme, comprenant les budgets et un processus de contrôle budgétaire. c’est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés « budgets », les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. la gestion budgétaire recouvre deux étapes : L’établissement, la négociation, et la détermination des budgets, Le contrôle budgétaire avec le calcul et l’analyse des écarts et la recherche des actions correctives Définition des budgets : Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité de l’entreprise, d’objectifs et de moyens pour une période déterminée limitée au court terme. Un budget peut être considéré comme un ensemble cohérent d’hypothèses il représente l’expression détaillée et coordonnée des éléments chiffrés représentant la première année d’exécution du plan opérationnel. Les types budgets : Les budgets liés au cycle d’exploitation de l’entreprise (achats, production, ventes, budget des frais généraux) ; Le budget d’investissement : ils prévoient l’engagement à court terme du plan d’investissement Le budget général de trésorerie qui récapitule les flux d’encaissements et de décaissements prévus Le contrôle budgétaire est une procédure qui permet de dégager les écarts entre les résultats réels et les résultats prévus d’un centre de responsabilité, d’en rechercher les causes et d’instaurer les mesures correctives jugées souhaitables. Plan opérationnel Comptabilité analytique Budget Réalisations Ecarts Sélection des écarts significatifs Recherche des causes Actions correctives Ajuster les prévisions Il existe deux approches au niveau des budgets : Un budget est-il imposé ou négocié? Le budget est imposé lorsque c’est la direction qui assigne à chaque responsable ses objectifs et les moyens de les atteindre. Laisse peu d’autonomie aux responsables budgétaires et une place mineure à leur créativité. Un budget est négocié lorsque le responsable budgétaire peut fixer ses propres objectifs et détermine les moyens de les atteindre. Il est parfois difficile de concilier l’intérêt général et les préoccupations individuelles Système imposé Système négocié Avantages Procédures Rigueur uniforme Adaptables, souples Responsabilité Dégagée Implications réelles et permanentes Inconvénients Procédures Lourdes, figées Difficiles à maîtriser Responsabilité Dégagée Parfois difficile à assumer Objectifs de la gestion budgétaires : Le budget comme instrument de pilotage Un moyen d’aide à la décision : La gestion budgétaire peut apporter aux entreprises la possibilité de provoquer et de maîtriser le changement au lieu de le subir, en procédant à : Aux choix d’un avenir désiré A l’étude des lignes d’action possibles et au choix des meilleures d’entre elles A l’étude des solutions de remplacement éventuelles Un moyen de contrôle et de maîtrise de gestion : la décentralisation et la délégation du pouvoir supposent en retour que la direction puisse s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs poursuivis. En effet, en fonction des objectifs de l’entreprise et des informations recueillies, le gestionnaire mesure l’efficacité de ses décisions et prend le cas échéant les actions correctives Le budget est un instrument de coordination : La coordination oblige la direction à diffuser ses objectifs pour l’ensemble des responsables budgétaires. La coordination oblige les responsables des différentes divisions à prendre en compte ces objectifs et à envisager les conséquences de leur décisions , sur les autres divisions et sur l’ensemble de l’entreprise. La coordination est également à voir entre les différentes étapes de la préparation des décisions. Le budget est un instrument de communication La communication est essentielle au succès de la coordination. Un document officiel tel que le budget constitue un moyen efficace pour communiquer, à toute l’organisation, un ensemble de programmes cohérents. Le budget est un instrument de délégation et motivation La gestion budgétaire aide à l’intégration des différents partenaires de l’entreprises car si le budget définitif reflète les buts poursuivis par la direction générale, son élaboration et plus encore son exécution exigent une décentralisation et une délégation à différents échelons d’un nombre important de responsabilités. Avant toute chose, il faut situer le système budgétaire dans la réflexion stratégique. on peut définir, dans ce cadre, trois grandes formes de prévisions : Les prévisions à long terme à caractère stratégique : il s’agit de préciser les grandes orientations pour l’entreprise, comme celle de devenir leader sur son marché, de se lancer dans un nouveau métier… Les prévisions à moyen terme plus opérationnelle : l’équipe dirigeante doit se réunir pour des discussions plus approfondies, qui amèneront à fixer des objectifs quantifiables et évolutifs sur plusieurs années. on définira les priorités dans les programmes d’investissements et d’actions ainsi que les ressources nécessaires. Cette réflexion doit aboutir à la production d’un certain nombre de documents (plan d’investissement, plan de financement, CPC pluriannuel…) Les prévisions à court terme impliquant l’engagement des opérationnels : il fixera des objectifs détaillés à travers des indicateurs financiers tel que le chiffre d’affaires, le bénéfice net, le retour sur investissement…il autorisera le niveau des différentes dépenses en matière d’équipement, de markéting, de promotion… Lien entre budget et planification Désirs Systèmes de valeurs aspirations Environnement Opportunités /Menaces Entreprise Forces /Faiblesses Objectifs généraux programmes d ’action pluriannuels Objectifs à un an Plan d ’action de l ’année Exécution Mesure des résultats partiels interprétation des résultats Décisions correctives Technique de planification Technique de budgétisation Contenu des budgets Procédures/Calendrier Techniques de suivi Comptabilité Analytique Tableaux de Bord Procédures /Calendrier Ajustement des prévisions Contrôle budgétaire Procédures/Calendrier L’entreprise doit veiller à contrôler de façon permanente la cohérence des prévisions. Dans ce cadre H. JOURDAN fait la distinction entre trois système de prévision : les systèmes intégrés : comportant un plan opérationnel étroitement lié au plan stratégique et au budget. les systèmes prospectifs : se limitant à un outil budgétaire à un an et à un outil de suivi mensuel des résultats, ainsi qu’à un plan stratégique peu formalisé et souvent déconnecté de la réalité les systèmes rétrospectifs : n’incluant aucun outil prévisionnel, et si des budgets existent, ils représentent une extrapolation des historiques. Animation du système budgétaire organisation en centre de responsabilité : Le développement du contrôle de gestion accompagne une structure de décision décentralisée. L’organisation est alors découpée en entités autonomes appelés centres de responsabilité. C’est une entité de gestion disposant : D’une mission D’un pouvoir de négociation sur les objectifs à atteindre Des moyens nécessaires pour y parvenir D’une autonomie d’action pour les réaliser D’un système de mesure de la performance et de reporting Types centre de responsabilité : Centre de chiffre d’affaires Il s’agit d’un centre de responsabilité qui génère des recettes. Le responsable d’un centre de chiffre d’affaires n’a pas d’action sur le prix de vente. L’objectif de son action est de maximiser le volume de vente à un prix fixé en utilisant au mieux les ressources dont il dispose. Exemple : une direction commerciale régionale, service vente, centre de distribution Objectif de volume : X millions de CA ou Y unité vendue pendant une période. Budget • Coût du personnel • Frais de déplacement • Frais généraux • Coûts d’étude de marché Centre de coûts : Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité opérationnelle sans générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de coût a pour objectif de fournir une prestation demandée en respectant la qualité, la quantité et les délais avec des coûts minima. Exemple : un atelier de fabrication , unités de production Budget • Coût matières • Coût du personnel • coût matières consommables • Energie • Frais généraux • Entretien Centre de coût discrétionnaire ou de frais : Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité administrative sans générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de frais a pour objectif de fournir une prestation demandée en respectant le budget alloué. Il difficile de mesurer la prestation par un simple indicateur de volume. Exemple : la plupart des directions fonctionnelles Objectif : coût total de fonctionnement Budget • Coût du personnel • Frais de déplacement •Frais généraux de bureau • Coûts informatique • Coût d’étude extérieurs : expertise comptable, audit, conseil juridique et fiscal Centre de profit Le responsable a une action sur le chiffre d’affaires et les coûts du centre ; ce qui lui permet de maximiser le résultat du centre. C’est un centre dont l’exploitation est autonome et qui doit établir un CPC prévisionnel en coordination avec le siège. Exemple : une division dans uploads/Management/ gestion-budgetaire 3 .pdf