Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

HAL Id: halshs-00270548 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00270548 Pre

HAL Id: halshs-00270548 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00270548 Preprint submitted on 5 Apr 2008 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. Tourisme et internationalisation Elies Furio Blasco To cite this version: Elies Furio Blasco. Tourisme et internationalisation : Le cas du Groupe Accor. 2008. halshs-00270548 Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor Elies Furio Blasco www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com 1 Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor Elies Furio Blasco www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com 2 Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor Elies Furio Blasco www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com 3 Introduction générale Les changements du comportement des consommateurs et la mondialisation sont deux phénomènes majeurs de l’actuel panorama économique. L’un et l’autre comportent des modifications dans l’environnement où la vie économique et l’action des entreprises ont lieu. Le premier signale le début de la différenciation pour ce qui concerne les souhaits des consommateurs et les stratégies de segmentation de la part des entreprises. La mondialisation oblige les entreprises à faire face à de nouveaux concurrents et également à dessiner de nouvelles actions pour les affronter. Le tourisme et l’hôtellerie n’échappent pas à cette situation. Bien au contraire, elles sont très concernées, étant donnés les traits fondamentaux du tourisme, la mobilité des consommateurs, la segmentation des marchés et la mondialisation. C’est pourquoi l’industrie de l’hôtellerie a riposté en utilisant des stratégies d’internationalisation et de différentiation, cela a donné comme résultat la formation des grands groupes hôteliers. En essence, ces groupes ont mis en place des stratégies qui portent sur un double déploiement : d’un côté, une forte présence à l’international, ils ont multiplié leur présence dans de divers pays ou marchés géographiques. D’un autre côté, ils se sont positionnés dans plusieurs niches de marché. Ils veulent profiter en même temps des économies d’échelle dues à la grande production et que du surplus des consommateurs gagné grâce à la segmentation de l’offre. Le travail que nous présentons porte sur un des principaux groupes hôteliers du monde : le groupe Accor. Il s’agit d’un groupe français qui avait démarré ses activités d’hébergement à la fin des années soixante. En 1967, Paul Dubrule et Gérard Pélisson fondent la SIEH et ouvrent le premier hôtel Novotel à Lille. Aujourd’hui, le groupe Accor est présent dans près de 100 pays, est devenu leader européen, occupe une position unique avec près de 4 000 hôtels, du luxe à l’économique. Notre objectif est d’étudier la stratégie d’internationalisation qui a permis ce développement. Pour mener à bien notre analyse, nous ferons d’abord, une présentation des notions explicatives des déterminants des stratégies des entreprises. Voilà pourquoi nous consacrons notre premier chapitre à l’étude des théories de l’internationalisation des entreprises. Ensuite, notre travail se consacre à la situation et aux caractéristiques les plus importantes de l’industrie de l’hôtellerie en Europe et en France. Il s’agit d’un chapitre qui souligne le contexte structurel où la stratégie du groupe Accor a dû se développer. L’action mise en place par Accor est en partie une riposte aux contraintes que le marché touristique français lui a imposées. De ces ripostes, Accor a obtenu des connaissances qu’il a mises au profit de sa stratégie européenne, dans un premier temps et, ensuite, internationale. Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor Elies Furio Blasco www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com 4 L’historique du groupe Accor constitue la partie suivante de notre travail. L’historique du groupe est étudié en le rapportant aux principaux traits de l’évolution de l’hôtellerie en France. Il s’agit de comprendre les processus et les mécanismes qui ont participé à l’élargissement du groupe et de signaler –s’il y en a- les caractéristiques spécifiques du groupe par rapport à l’industrie hôtelière française. Notre étude continue avec la description et l’analyse de la présence internationale du groupe Accor et de ses activités. Nous essayons de montrer le déploiement de différentes activités et marchés où Accor est présent aujourd’hui. Bien entendu, ce chapitre s’appuie sur le contenu des deux précédents. Un élément important dans élargissement d’une entreprise est sans doute sa capacité d’adaptation organisationnelle. C’est pourquoi une partie du chapitre est consacrée à l’étude de l’organisation et la gouvernance de l’entreprise. L’organigramme d’une entreprise montre également une première image de la stratégie de l’entreprise. Et la présentation de l’organigramme du groupe Accor nous conduit au cœur même de notre travail : la stratégie de son développement en France et à l’international. Notre analyse s’attarde sur les forces compétitives de l’entreprise, ainsi que sur ses faiblesses. Une analyse qui se précise notamment avec l’étude de l’implantation du groupe Accor au Brésil. Le dernier chapitre reprend les aspects les plus importants du travail et signale les conclusions les plus pertinentes. Enfin, le travail termine avec une bibliographie et les annexes. Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor Elies Furio Blasco www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com 5 Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor Elies Furio Blasco www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com 6 Chapitre 1.- L’analyse de la stratégie : notions et théories Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor Elies Furio Blasco www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com 7 Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor Elies Furio Blasco www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com 8 1 Introduction Le tourisme et l’ensemble des activités économiques ont connu des transformations importantes qui s’expriment en tant que cause et en tant qu’effet dans le processus de la mondialisation. Evidemment il ne s’agit pas d’un processus nouveau, mais l’actuelle globalisation se distingue des précédentes, d’un côté, par son ampleur et par sa profondeur, et de l’autre par les traits qualitatifs qu’elle met en évidence. Deux dimensions, une quantitative et l’autre qualitative qui ont obligé les analyses scientifiques à revoir leur copie. En effet pour mieux comprendre la conduite des affaires économiques, l’évolution des activités et le comportement des entreprises, il est nécessaire maintenant de réviser les concepts scientifiques et les théories afin de pouvoir établir la route analytique capable d’aboutir à une réelle compréhension des sujets d’étude. Notre étude tient à décrire, analyser et comprendre la stratégie d’internationalisation du groupe Accor, une des principales chaînes hôtelières du monde. Un travail qui demande un guide, garantie indispensable pour arriver à bon port, afin d’établir quelles sont les variables à étudier et de quelle façon il faudra les rapprocher. Voilà pourquoi nous commençons cette analyse en présentant un cadre conceptuel pour l’étude des stratégies d’internationalisation des entreprises. Notamment, nous allons étudier la notion de stratégie (ξ2). Ensuite, nous nous consacrerons aux variables de l’environnement (ξ3) et de l’activité (ξ4). Ensuite nous étudierons le comportement des entreprises à l’intérieur des marchés (ξ4), où les entreprises trouvent leurs avantages (ξ5 et ξ6), les termes dans lesquels la concurrence s’exprime (ξ7). Finalement, nous examinerons trois éléments majeurs du positionnement des entreprises et de définition de leur stratégie : les prix - coûts, l’expérience, et ensuite l’image et la marque (ξ8 et ξ9). 2 Stratégie 2.1 Caractéristiques des décisions stratégiques D’après Gerry Johnson, Kevan Scholes & Richard Whittington (2006, p. 60), les caractéristiques généralement associées au terme stratégie sont les suivantes : • Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation • Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une organisation : une organisation doit-elle se concentrer sur un domaine d’activité ou doit-elle en avoir plusieurs ? Le problème du périmètre est fondamental dans les décisions stratégiques, car il est lié à la manière dont les managers conçoivent les frontières de leur organisation, sa nature et son propos. La définition du périmètre d’activité implique notamment celle de la gamme de produits et celle de la couverture géographique. L’élargissement du périmètre d’activité constitue l’un des aspects fondamentaux de la stratégie des entreprises d’une certaine dimension. Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor Elies Furio Blasco www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com 9 • Les décisions stratégiques ont généralement pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel. La pérennité de l’avantage concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales : o Tout d’abord, il s’agit de créer un surcroît de valeur pour le client, c’est-à-dire lui proposer une offre pour laquelle il sera disposé à payer un prix supérieur aux coûts. Pour les entreprises, cette création de valeur au-delà des coûts est la condition indispensable à la génération de profit. o Deuxièmement, ce système de création de valeur –ou modèle économique- doit être difficilement imitable par les concurrents, sans quoi il ne saurait procurer un avantage durable, donc stratégique. Si une entreprise a la même stratégie que ses concurrents, elle n’a pas de stratégie. • Il est possible de considérer que la stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel l’organisation évolue. Cette adaptation aux conditions environnementales peut nécessiter l’acquisition ou la modification de certaines ressources (maîtrise de nouvelles technologies, construction d’un nouveau réseau uploads/Management/ groupe-accor.pdf